Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто

Но чтобы инициировать и поддержать изменения, надо быть скорее тренером, а не считающим очки судьей. Вам придется принять психологию роста самому и привить ее коллективу. Почему это так важно? Потому что, как отметила в своем исследовании крупных организаций профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер, «в процессе все может казаться неудачей»[92]. Схожее суждение и у семейного психотерапевта Мишель Вейнер-Дэвис. По ее словам, «часто бывает, что настоящие изменения — те, которые сохраняются, — это три шага вперед и два назад»[93].

Если неудачи — неотъемлемая часть изменений, значит, критически важно то, как люди их воспринимают. Всемирно известная дизайнерская фирма IDEO[94] работала над самыми разными продуктами и впечатлениями, от первой компьютерной мыши Apple до новой процедуры сдачи крови для Красного Креста. Ее руководители хорошо понимают, что сотрудников и, что еще важнее, клиентов необходимо подготовить к неудаче.

По словам Тима Брауна, CEO компании IDEO, любой дизайнерский процесс проходит через «периоды тумана». Один из дизайнеров IDEO даже набросал «график настроения», на котором показано, как чувствуют себя люди в различных фазах проекта. Это U-образная кривая с пиком положительных эмоций, обозначенных как «надежда», в начале, и вторым пиком положительных эмоций, подписанных словом «уверенность», в конце. Между пиками — долина негативных эмоций, «период догадок».

Браун говорит, что дизайн «редко похож на элегантный прыжок с одной вершины на другую». Когда коллектив берется за новый проект, сотрудники преисполнены надежд и оптимизма. Собирая данные и наблюдая, как потребители мучаются с существующими продуктами, они буквально фонтанируют творческими идеями. Затем встает непростая задача: превратить все эти свежие идеи в дизайн. И на стадии «догадок» легко впасть в депрессию, потому что эти превращения не всегда удаются сразу.

В середине работы проект часто кажется провальным. Но если команда продолжит упорно идти вперед, невзирая на страхи и сомнения, в конце концов появится чувство нарастающего импульса. Сотрудники тестируют варианты нового дизайна, понимают, как они хороши, и дорабатывают проект, чтобы еще улучшить. До них доходит: мы раскусили проблему. В этот момент команда достигает пика уверенности.

Обратите внимание, что благодаря картинке с пиками и «долиной страха» руководители групп в IDEO создают ожидание неудачи. Они призывают членов команды не доверять приливу положительных эмоций в начале проекта, потому что за ним неизбежно последуют сложности, тяжелый труд и отчаяние. Как ни странно, это предупреждение воспринимается как оптимистичное.

В этом — парадокс установки на рост. Кажется, что она излишне акцентирует внимание на неудачах и даже побуждает нас их искать, но в ней есть неиссякаемый оптимизм. Мы будем бороться, ошибаться, падать, но постоянно расти над собой — и в результате преуспеем!

Таким образом, ментальность роста — это защита от пораженчества. Она помогает переосмыслить неудачу и увидеть в ней естественную часть процесса изменений. Это критически важно, потому что первопроходцы выстоят только тогда, когда научатся воспринимать падение как урок,

а не как поражение.

Этот урок оказался тяжелым для нескольких больниц, попробовавших перейти на щадящую методику операций — «минимально инвазивную кардиохирургию» (МИК). Эми Эдмондсон[95], профессор Гарвардской школы бизнеса, проследила за внедрением этой методики в шестнадцати больницах.

Традиционная операция на открытом сердце предполагает очень серьезное хирургическое вмешательство: пациенту рассекают грудину, подключают искусственное кровообращение и останавливают сердце. МИК же не требует вскрытия грудины. Хирург проникает в сердце через небольшой (примерно 7,5 см) разрез между ребрами. Тем временем через паховую область вводят маленький катетер со сдутым баллоном, направляют его в аорту и там надувают, блокируя кровоток изнутри. Надуть его надо точно в нужном месте и при идеально подобранном давлении, а для этого приходится во многом полагаться на анестезиолога, который отслеживает продвижение баллона к сердцу. Когда баллон наконец достигает цели и раздувается, его положение надо постоянно контролировать, чтобы не допустить прилива крови к сердцу. Одна медсестра призналась: «Читая руководство, я не верила своим глазам. Это настолько отличается от стандартной процедуры!»

Операция требует от бригады врачей рискованных манипуляций, причем действовать им приходится почти вслепую. Но небезопасная операция дает большой эффект: пациенты страдают намного меньше. После МИК они выписываются домой через три дня, а не через восемь, и полностью восстанавливаются спустя три недели, а не два месяца[96].