Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто

Схожая практика давно используется в гражданской авиации. Поскольку большинство авиакатастроф происходит во время взлета и посадки — самых напряженных отрезков полета, — в отрасли принято правило «стерильной кабины»[111]. Когда самолет находится ниже 10 000 футов (3050 метров) — при движении вверх и вниз, — в кабине запрещены разговоры, не связанные непосредственно с полетом. На высоте 11 000 футов члены экипажа могут поговорить о футболе, детях и неприятных пассажирах. Но не на высоте 9500 футов.

Одна ИТ-группа внедрила принцип «стерильной кабины», чтобы продвинуть важный проект. Команда поставила перед собой важную цель — сократить время разработки нового продукта с трех лет до девяти месяцев. В предыдущих проектах действовали жесткие сроки, и рабочая обстановка становилась все более натянутой. Выпав из графика, сотрудник начинает осаждать коллег просьбами помочь, а менеджеры постоянно достают вопросами, чтобы быть в курсе продвижения проекта. В результате рабочая неделя инженеров-программистов раздувается до шестидесяти и семидесяти часов, потому что они начинают приходить на работу в выходные в надежде сделать хоть что-то в спокойной обстановке.

Лидеры ИТ-группы решили провести эксперимент. Они установили «тихие часы» во вторник, четверг и пятницу утром до полудня. Цель — предоставить программистам «стерильную кабину»[112] и дать сосредоточиться на сложных фрагментах кода, не отвлекаясь на постоянные помехи. Даже нечувствительные к окружающим люди хорошо отреагировали на такое изменение Тропы. Один инженер, который раньше мешал всем больше других, признался: «Я всегда заботился о собственном тихом времени — как получить его побольше, — но этот эксперимент заставил задуматься, как я сам влияю на остальных».

В итоге группа сумела уложиться в жесткий девятимесячный срок. Вице-президент приписывает это достижение «стерильной кабине»: «Мне кажется, без нее мы бы не успели, — говорит он. — Это новый стандарт».

В таких разных местах — кабинах самолетов, больницах и за рабочими столами программистов — правильное поведение не сложилось само по себе. Лидерам пришлось сознательно перестроить Тропу. Простые дополнения в окружающей среде скорректировали и поведение. Изменились не люди — изменилась обстановка. Как мы уже говорили, то, что кажется проблемой человека, часто — проблема ситуации.

— 6 –

Мы увидели множество доработок среды в организациях — офисах, аэропортах и больницах, но также не прогадаем, если применим эти инструменты к самим себе. Многие обнаружили, что когда речь заходит об изменении собственного поведения, подстройка среды наголову бьет самоконтроль.

В частности, Брайан Уонсинк, автор описанного в главе 1

исследования ведерок с попкорном, — преданный сторонник диетологов, свято верящих в простой, но очень важный метод: уменьшите размеры столовой посуды. Берите не такие большие тарелки и чашки.

Уонсинк знает, что, пользуясь большими тарелками, чувствуешь себя обязанным наполнить их едой. А поскольку нас учили непременно доедать все, что лежит на тарелке, возникает большая проблема. Большие тарелки = большие порции = переедание. Чтобы контролировать потребление пищи, считает Уонсинк, надо начать с контроля над тарелкой. Уберите обеденные тарелки в ящик в кладовке и начинайте обедать из салатных. Пейте из маленьких рюмок, а не бокалов. Никогда в жизни не перекусывайте прямо из пакета или коробки: наложите себе разумную порцию в маленькую тарелку для закусок. Эти простейшие подстройки среды — избавиться от тарелок, мисок и бокалов в серванте — окажут огромное воздействие на пищевое поведение.

Мы все играем в эти игры, пытаясь заставить себя делать правильные вещи. Один наш знакомый перед сном с религиозным рвением раскладывает спортивный костюм и кроссовки для пробежки: когда он проснется, ему будет чуточку легче одеться и выбраться холодным утром на улицу. Другой наш друг никогда не ложится спать, не выставив на кофеварке таймер на время, когда он должен проснуться. Аромат свежесваренного кофе помогает бороться с желанием подольше поспать. А одна дама в буквальном смысле вмораживает кредитную карточку в кусок льда, чтобы лишний раз не транжирить деньги.

Манипуляции с собой работают. Аманда Такер[113] — региональный менеджер Nike во Вьетнаме — использовала те же принципы работы со средой, чтобы улучшить стиль управления. Она часто ездила в командировки на фабрики в отдаленных регионах. В ее отсутствие накапливалось столько дел, что по возвращении приходилось разгребать завалы. «Это как жонглировать сразу кучей тарелок — я едва справлялась», — вспоминает она. Ей очень хотелось запереться у себя в кабинете и с головой уйти в работу, но она знала, что надо быть доступной для сотрудников. Тогда Такер установила политику открытых дверей, чтобы подчиненные могли с ней встретиться в любой момент, когда она находится в городе.