Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Приверженность руководства приводит к повышению «культуры» обслуживания, что в свою очередь порождает чувство гордости и рост производительности и качества работы. Чтобы компания блистала в обслуживании клиентов, чтобы ее сотрудники были мотивированы на такое обслуживание, каждый менеджер должен проникнуться «религией сервиса».

Мотивация персонала через приверженность руководства — процесс двухуровневый. Первый уровень — руководители высшего звена, второй — менеджеры среднего и низшего.

Топ-менеджер должен подать пример и увлечь за собой остальных. Он должен заинтересовать и привлечь к активному участию в реализации своей стратегии менеджеров среднего звена. Он должен наладить коммуникацию с рядовыми сотрудниками, чтобы донести до них новое корпоративное видение. Он обязательно должен слушать сотрудников, когда те говорят ему, какие ресурсы им необходимы для превращения этого видения в реальность. Чтобы преуспеть, CEO должен отказаться от изоляции и авторитаризма в принятии решений. Он должен стать провидцем, стратегом, учителем, наставником и вдохновителем.

Менеджеры второго уровня обязаны руководить, подавая личный пример, если желают изменить поведение людей. Нельзя, чтобы подчиненные поймали их где-то между «Делайте, как я говорю» и «Не делайте, как делаю я». Менеджеры, которые руководят, подавая личный пример, говорят «Делайте так, как делаю я». Они справедливы, последовательны и компетентны в обращении с людьми, которые им подчиняются.

Менеджеры среднего и низшего звена должны помочь рядовым сотрудникам увидеть связь между их работой и целями компании. Сотрудники должны осознать, что от качества предоставляемого ими сервиса напрямую зависит достижение целей высшего руководства и их непосредственного начальства.

И последнее замечание: не надо рассматривать кампанию по повышению качества сервиса как единовременный акт, результаты которого останутся навечно. Нет, для того чтобы качественный сервис в вашей компании выжил и не прекращал творить чудеса лояльности клиентов, необходима постоянная приверженность руководства и неослабный энтузиазм персонала.

Обучение

Обучение тому, «как это делать», — еще один ключевой элемент, без которого вы не получите качественного сервиса. Если люди точно знают, что и как им нужно делать, увеличивается вероятность, что они будут это делать.

Сотрудников следует обучать не только тем навыкам, которые непосредственно необходимы для предоставления качественного сервиса, но и тем, которые помогут им в отношениях с коллегами по работе.

Однако обучение дает и другие преимущества. «Как правило, обучение позволяет продавцам почувствовать себя особенными», — говорит Чарльз Джексон, консультант по вопросам маркетинга и менеджмента в Бюро по аутплейсменту Right Associates из Принстона (штат Нью-Джерси).

Джексон был старшим вице-президентом по персоналу сети универмагов John Wanamaker's в Филадельфии.

Тот факт, что обучение заставляет людей почувствовать себя «особенными», был подтвержден крупнейшей в Канаде сетью супермаркетов Zellers, которая провела тренинг для 22 тыс. сотрудников в 215 магазинах. Сегодня в компании работает свыше 35 тыс. человек, ей принадлежит более 350 магазинов. По словам Ллойда Дэвиса, после прохождения разработанной Service Quality Institute программы «Feelings» в компании сформировался сильный командный дух.

Дело в том, что программа сочетает тренинг личностного роста и тренинг по обслуживанию клиентов. Дэвис сказал: «После тренинга личностного роста у людей улучшается отношение к себе, они начинают работать с удовольствием. А еще они начинают заботливее относиться к покупателям и говорить им комплименты».

В середине 80-х годов Zellers обучила более 50 тыс. сотрудников по программе «Feelings». За 60 дней объем продаж вырос на 30 млн. долл. Однако со сменой руководства компания потеряла направленность на обслуживание клиентов.

5 августа 1993 г. я написал письмо президенту компании Полу Уолтерсу, призывая его вновь направить усилия на обслуживание клиентов: «Когда в Канаду придет Wal-Mart, она не только принесет гигантский ассортимент и исключительно низкие цены, но и, как вам известно, она верит в мотивированный персонал и качественный сервис. Пол, я озабочен тем, что Wal-Mart съест Zellers, когда в конце концов придет в Канаду».

Ответ Уолтерса от 12 августа 1993 г. был жестким и предельно откровенным. Ему не понравились мои слова, что Wal-Mart «съест» Zellers, когда придет в Канаду. Вместо этого он привлек мое внимание к их рекордным продажам и прибылям.

Когда 14 января 1994 г. Wal-Mart наконец пришла в Канаду, стоимость акций Hudson Bay упала на 20 %; в течение двух лет Wal-Mart стала крупнейшим розничным продавцом в Канаде. Она съела Zellers на обед… доказав, что приверженность обслуживанию клиентов должна быть на всю жизнь.

Похвала и признание