Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Мотивационные программы улучшают настроение и самоощущение сотрудников; но все хорошие чувства быстро испаряются в кипящем вареве повседневных компромиссов. Несколько таких мотивационных раундов, и сотрудники начинают цинично относиться к эффективности любого обучения.

Мотивационные программы могут быть полезны. Но для этого их необходимо сочетать с обучением базовым навыкам, которые дадут людям возможность навсегда сохранить положительный эффект этих программ, повторяя его основы. Сотрудников нужно научить проявлять инициативу, которая дает положительный результат, что само по себе мотивирует.

Навыки общения по телефону и вежливость

В учебных программах навыки общения по телефону, в том числе умение слушать, задавать вопросы и принимать жалобы, сочетаются с навыками вежливости. Задача таких программ — повысить эффективность сервисных сотрудников и представить клиентам образ положительной и надежной компании.

Разумеется, вежливость способствует удовлетворению клиентов. Но, помимо вежливости, сотрудники должны брать на себя ответственность, решать вопросы и предпринимать необходимые действия. Если компания не готова стать отзывчивой к нуждам клиентов, сотрудникам придется обслуживать клиентов назло компании. А такая ситуация порождает стресс и разочарование.

Что касается вежливости по телефону, надеюсь, едва ли нужно говорить о том, что автоответчики должны быть запрещены в любой компании, экономическое выживание которой зависит от клиентов.

Корреспондент канала CBS-TV Бернард Голдберг затронул проблему неотзывчивости компаний к своим клиентам: «Сколько раз вы пытались дозвониться в отдел обслуживания клиентов и выслушивали сообщение „В настоящий момент все наши сотрудники заняты“?».

В конце концов у клиентов создается впечатление, будто отделы обслуживания клиентов состоят только из автоответчиков, упрямо повторяющих записанную фразу в гулкой пустоте офисов.

Навыки решения проблем

К сожалению, многие компании относятся к клиентам как к проблеме. Сотрудников учат, как справляться с «проблемными клиентами», а не с «проблемами клиентов». Учебные программы фокусируются на обращении с рассерженными клиентами. Сервисных сотрудников обучают практическим навыкам — умению управлять отношениями с клиентами и выявлять проблемы, прежде чем клиент взорвется.

Навыки решения проблем и умение слушать, несомненно, полезны. Если они используются правильно, они становятся частью повседневных взаимодействий с внутренними и внешними клиентами. Но не надо ограничивать обучение персонала обслуживанию клиентов только ими.

Внутренние проблемы

У клиента возникла проблема. Чтобы решить ее, сотруднику может понадобиться обратиться за помощью к коллегам, четко изложить им суть проблемы, придумать, как предотвратить похожие ситуации в будущем, и проинформировать своего начальника.

Благодаря ежегодному Национальному «Дню контактов в Hyatt», о котором я говорил в предыдущих главах, значительно улучшилась внутренняя коммуникация. Корпорация на один день закрывает свою штаб-квартиру, и высшее руководство работает бок о бок с рядовыми сотрудниками в 67 отелях. Например, президент корпорации попробовал себя в роли швейцара, администратора и бармена в Hyatt Regency в Чикаго.

По словам Карен Руген, бывшего заместителя вице-президента по связям с общественностью, проведение Национального «Дня контактов в Hyatt» преследует две цели:

• дать возможность общаться сотрудникам штаб-квартиры и сотрудникам отелей, чтобы установить более тесные взаимоотношения, стать единой командой, цель которой — улучшить обслуживание клиентов;

• научить персонал штаб-квартиры понимать и высоко ценить сотрудников отелей, «на которых держится наша компания».

Некоторые сотрудники отелей, говорит госпожа Руген, просят провести День контактов «наоборот», чтобы они могли поработать в головном офисе компании.

Внешние проблемы

Чтобы решать проблемы внешних клиентов, сотрудники должны уметь решать проблемы внутри компании. Для максимально эффективного решения проблем внешних клиентов сотрудники должны применять те же навыки, которые они применяют при решении внутренних проблем. Внешние клиенты — такие же люди, как и коллеги, но потребности внутренних клиентов не менее важны, чем потребности конечных пользователей.

Навыки продаж не заменяют навыки обслуживания клиентов

Продажи и сервис — братья по крови; но руководство никогда не должно требовать от сервиса немедленной и конкретной финансовой отдачи. Преимущества, которые дает качественный сервис, прочны и долговременны; но они не создаются за один день.

Сервисных сотрудников иногда обучают навыкам продаж, чтобы увеличить объем каждой сделки за счет дополнительных или перекрестных продаж. Но для удовлетворения клиентов только навыков продаж недостаточно.

Если компания называет навыки продаж «обслуживанием клиентов», она обманывает себя.