Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Признание

Компания Giant Food, Inc. из Лэндовера (штат Мэриленд) присуждает награду «Сотрудник месяца». Говорит Марк Рёдер, координатор по связям с общественностью: «Когда мы видим, что сотрудники вежливы с клиентами, мы награждаем их за вежливость».

В сети отелей Marriott коридорные и сотрудники центра бронирования получают особое признание, когда качество предоставляемого ими сервиса выше нормы. Американское представительство компании Toshiba относится к телефонным операторам из службы технической поддержки, как к героям. В компании Disney «героями» бывают даже уборщики.

В Sewell Village Cadillac публично чествуют лучших механиков. Они зарабатывают свыше 100 тыс. долл. в год. К их услугам лучшие программы обучения, а в работе они используют автоматизированные системы обеспечения.

В одной финансовой компании «Сотруднику месяца» предоставляется оплачиваемый выходной и вручается почетный значок.

Компания из сферы высоких технологий организовала двухдневный выездной семинар для своих дистрибьюторов, чтобы обсудить новые возможности сбыта. Фирма позаботилась, чтобы обстановка и внешние атрибуты встречи были такими же роскошными, как на собраниях высшего руководства. Это тоже форма признания.

Если ваши лучшие продавцы получают хорошие премии или дорогие подарки, то и награды для лучших сервисных сотрудников должны быть сопоставимы. Если этого нет, ваш персонал сделает вывод, что «сервис менее важен, чем продажи».

Сотрудники в роли предпринимателей

Джон Маккормак, который со своей женой Марианн владеет 20 салонами красоты Visible Change в Хьюстоне, говорит, что секрет его успеха — качественный сервис. Их система поощрений и вознаграждений нацелена на то, чтобы стилисты в их салонах чувствовали и вели себя как предприниматели, обслуживая собственных клиентов. Стилисты, которые имеют постоянных клиентов, получают дополнительное вознаграждение. Но если доля постоянных клиентов не достигает 65 % в течение шести месяцев, стилиста просят покинуть компанию. Говорит Маккормак: «Первым делом нужно установить стандарты. А затем сделать так, чтобы каждый в компании понял эти стандарты».

Если вы вознаграждаете своих сотрудников за превосходное обслуживание клиентов, то ваши клиенты будут получать превосходное обслуживание.

В разработанной Service Quality Institute программе Leading Empowered Teams for Service Quality («Сервис: управление командой») сделан акцент на введении стандартов как на одной из ключевых составляющих успеха.

Сеть салонов Маккормака проводит мотивационные классы, которые помогают создать у сотрудников ориентированность на клиентов, повысить их уверенность в себе. Комментирует Маккормак: «Если вы заботитесь о своих сотрудниках, они будут заботиться о ваших клиентах. У компании не будет проблем, пока ее сотрудники счастливы. Но если сотрудники не на вашей стороне, как они могут способствовать процветанию вашего бизнеса?»

Командный дух

Двое каменотесов обтесывали гранитные глыбы. Проходивший мимо человек спросил у них: «Что вы делаете?» Первый каменотес угрюмо проворчал: «Пытаюсь обтесать этот чертов камень». Второй, которому явно нравилась работа, ответил: «Моя бригада строит собор». Если рабочий способен представить «целый собор» и видит свой вклад в строительство, его производительность и удовлетворение от работы гораздо выше, чем у того, кто видит перед собой лишь гранитную глыбу и долгий тяжкий труд.

Именно благодаря командному духу стал так популярен «День выписок» в University National Bank & Trust Company в Пало-Алто (штат Калифорния). В первый день каждого месяца все сотрудники банка, включая председателя совета директоров, собираются за огромным столом в комнате для переговоров, чтобы разложить по конвертам выписки с банковских счетов. Благодаря этому клиенты получают уникальную для банков услугу — ежемесячную выписку всего через два дня после окончания месяца.

Совместное достижение важной цели создает командный дух и ориентированную на клиентов корпоративную культуру.

По сообщению University National Bank, рентабельность его активов на 75 % выше, чем в среднем по штату. Этот рекорд руководители банка связывают с качественным обслуживанием клиентов и командным духом.

Bank of San Francisco разработал принцип командной работы по обслуживанию клиентов. Руководители команд — «предприниматели», они имеют свободу действий и могут самостоятельно подбирать команды. Они отлично знают рынки, которые обслуживают их команды, у них есть все необходимые полномочия, и они всегда получат любую поддержку, необходимую им для развития своего «дела».

Задача остальной части банка — администрации, филиалов, операционного и кредитного отделов — помогать работе команд. Все руководители команд регулярно встречаются с представителями других подразделений и со старшими менеджерами, чтобы обеспечить надежную и качественную поддержку.