Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок

Очень надеюсь, коллеги, что примеры, приведенные здесь, позволят вам обезопасить свое пребывание на рабочем месте или хорошенько подумать, стоя еще на пороге компании. Ведь испытательный срок- это испытание не только (и не столько) для вас но и для компании-работодателя.

Для иллюстрации «порогов» п. 2-5 расскажу вам грустную и даже трагическую историю, о которой упоминала в начале книги.

Итак, я получила предложение возглавить бизнес-проект на производственном предприятии, являвшемся дочерней структурой большой корпорации. Про то, как я проходила собеседование и насколько была не-систематизирована данная компания, я рассказала в предыдущей книге, посвященной прохождению интервью («Детектор лжи, или Как обойти "подводные камни" на собеседовании»). «Входной точкой» было умозрительное заключение президента корпорации, по большей части эмоционально-интуитивное, что я - исключительно тот Профессионал, который сделает из загибающейся фабрики (любимого детища хозяина) великий бизнес с брендом мирового значения.

В мои задачи как директора бизнес-проекта (проект должен был создаваться моими руками «с чистого листа») входило комплексное управление всеми областями: планами, временем, персоналом, продажами, контрактами, коммуникациями и т. д. В общем, все, как учили. Дело «отягощалось» тем, что помимо собственно управления содержанием и развитием проекта, мне необходимо было заниматься внедрением проектного управления в компании. Занятие это было для них новое, интересное, но воплощением на практике пока никто не занимался. Итогом первых двух месяцев моей работы должна была стать полностью сформированная структура (новая бизнес-единица) управляющей компании с прописанными и оттестированными бизнес-процессами, укомплектованным штатом, согласованными планами и выработанной стратегией и, разумеется, утвержденным бизнес-проектом на двухлетний период. К этому же периоду в случае успешной работы должен был быть готов приказ о запуске проекта.

На этапе моего входа в проект, учитывая сложности взаимодействия с прежними акционерами, осуществлявшими оперативное управление фабрикой, мне была создана «безобидная» легенда. Я, дескать, не сотрудник и не штатный топ-менеджер, а организационный аудитор, который призван «промониторить» и «проинвентаризировать» все существующие процессы, указать на болевые точки и предложить программу выхода из «организационного кризиса», который на тот момент, конечно, цвел буйным цветом.

Ситуация взаимоотношений президента и его аукционеров мне была представлена как минное поле, поэтому я, еще не владея подробностями, согласилась на «легендарный» вход.

И сразу возник «порог» № 2 - работа без оформления отношений. Президент компании торопил меня, уверяя, что я могу совершенно спокойно трудиться, а по условиям он меня «не обидит». Про его возможности и креативный стиль деятельности я упоминала в предыдущей книге, эти особенности -расплывчатость и предполагаемая необязательность, смена решений или их затягивание - я, что называется, «срисовала» с первых минут знакомства. Поэтому с выходом на ниву трудовых подвигов решила не спешить. Не поддаваясь на уговоры, настаивала на оформлении контракта на период действия «легенды». Босс с небольшим скрипом согласился, обвинял меня, правда, в недоверчивости и формализме. Конечно, контракт составляла я сама, он только внес дополнения по поводу результатов работы по итогам двух месяцев. Забегая вперед, отмечу, что именно это доскональное «прописывание» каждого критерия по каждому пункту промежуточных и окончательных результатов и способов их отображения (вплоть до такого: как мы узнаем, что результат достигнут), а также обязательств со стороны работодателя, спасло мое честным трудом заработанное вознаграждение от «растворения» в дебрях демагогии.