Первый миллион долларов самый тяжелый

При внедрении продажи дополнительных услуг в офисах мы долго не могли добиться нормальных продаж. Только после того, как, например, за каждую оформленную банковскую карту мы начали платить премию, продажи этих карт взлетели. После отмены этой премии продажи снизились почти до первоначального уровня.

Что поощряется, то и развивается.

Выделите у каждого сотрудника его так называемый Ценный Конечный Продукт и оплачивайте именно его результаты по производству этого Ценного Продукта. Такой продукт можно найти почти у каждой должности.

У менеджера по продажам это будут, конечно, продажи, у бухгалтера – своевременно сданная отчетность и отсутствие претензий налоговых органов. Для программиста – количество реализованных задач. Для системного администратора – отсутствие сбоев в работе компьютерной системы.

Никто не отменял и нематериальной мотивации. Грамоты, дипломы, благодарности с занесением в трудовую книжку, отправление на обучение – все это работает на лояльность сотрудников, а для компании почти ничего не стоит.

Михаил Дашкиев из «Бизнес-Молодости» открыл мне скрипты, мы разработали алгоритмы работы менеджеров и натолкнулись на кирпичную стену, в которую выстроились мои сотрудники.

Они смотрели на эти слова на листочке и отказывались их повторять, говорили, что те, кто составлял эти скрипты, в туризме ничего не понимают. В общем, классический отпор. А потом, когда клиенты начали приходить, все поняли, зачем я заставлял их работать именно так.

Вообще единственный вопрос, который меня сейчас беспокоит, – привлечение новых менеджеров по туризму. Менеджеры не успевают обрабатывать заявки, мы берем новых, но все равно отстаем немножко. Туризм – сложная штука, человек без опыта не может сразу нормально работать. Даже если делает все по скрипту, его эффективность ниже, чем у опытного сотрудника.

Сегодня мы создаем нечто вроде учебного центра, в него прибывают наши новобранцы. Есть сотрудники, которые проводят для них семинары по разным туристическим направлениям, по техникам продаж.

Я хочу, чтобы мои сотрудники тоже увидели свою работу иначе, и поэтому водил их на тренинг «Бизнес-спецназ» от «Бизнес-Молодости». Это помогает координировать усилия команды, все видят, куда двигаться, начинают мыслить конкретными цифрами. Результаты уже замечаю на планерках: стало больше динамики и осмысленности в работе. Если раньше каждый занимался своим «куском», то сейчас все общаются, вместе придумывают решения для привлечения клиентов и для организации работы компании в целом. Говорят не о том, что они делали, а о том, каких результатов (желательно в цифрах) они добились.

Часто владельцы бизнеса жалуются на своих сотрудников, что у них нет инициативы, они ленятся, опаздывают на работу. Но тут ведь все должно быть честно и сбалансированно. А насколько вы, как владелец, честны с сотрудниками, идете им навстречу?

Знаю немало компаний, где сотрудникам недоплачивают то, что обещали, зажимают отпуска, не отпускают на учебу, не помогают в случае каких-то проблем. А не бывало ли с вами, что вы брали на работу руководителя среднего звена, а потом решали все вопросы через его голову? Поддерживали ли вы сотрудника в трудной ситуации? Можно ли в этой ситуации ожидать лояльного отношения в ответ?

Как отбирать сотрудников?

Как я уже сказал, мой личный выбор – это люди с опытом. В идеале брать на работу самых лучших людей из тех, до кого вы можете дотянуться.

Простой пример. Если вы ищете, скажем, руководителя отдела продаж, то вам нужно ориентироваться на то, каких реальных результатов человек добился на прежнем месте работы. Если человек смог, придя на работу, за короткий срок существенно увеличить продажи, это хороший знак.

Если же он «сформировал отдел и оптимизировал бизнес-процессы», то лучше предложить ему оптимизировать их где-то в другом месте. Кроме этого, реально человеку будет очень сложно прыгнуть намного выше своей предыдущей планки результатов. И если вам нужен человек, который поднимет продажи отдела, скажем, с трех миллионов до пяти, то гораздо больше вероятность успеха, если человек уже работал с продажами на уровне хотя бы 5, а лучше 15 миллионов. Тогда ваша задача для него будет казаться всего лишь еще одним повторением предыдущих успехов, и он гораздо проще с ней справится.

Очень важный момент – руководитель отдела продаж должен обязательно сам уметь продавать. Это должен быть самый зубастый волк, который приносит самую крупную добычу. В противном случае ему будет очень сложно завоевать авторитет в коллективе и учить своих менеджеров продавать.

Итак, ключевой фактор при отборе сотрудников – это ранее достигнутые результаты. Если на предыдущем месте работы человек реально чего-то добился, и этот результат измеримый, а не просто «улучшил атмосферу в коллективе», то его надо брать.

А дальше нужно дать человеку понять, что все, что вы от него ждете на первоначальном этапе, – это доказать, что он умеет влиять на какие-то показатели. В идеале – на деньги, на прибыль.