Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Служите примером. Если вы ищете добровольца для выполнения какого-то проекта или осуществления какой-то деятельности, убедитесь, что все видят, что вы первым встали на стартовую линию. Если вы просите кого-то изменить поведение, станьте для него образцом.

Формальное обсуждение

Неформальный, незапланированный разговор с глазу на глаз с каждым сотрудником является самым мощным способом улучшения результатов деятельности всей группы, позволяющим при правильном подходе убедиться в том, что каждый полностью использует свои таланты и потенциал. Однако иногда требуется формальное, структурированное обсуждение.

К сожалению, формальные проверки чаще всего полностью фокусируются на «смотрящей назад» оценочной функции (часто потому, что они являются базой для решений о вознаграждении) и содержат очень немного «смотрящего вперед» компонента обсуждения. Люди часто жалуются на то, что им ставят неясные цели, оценивают результативность при помощи неопределенных критериев и совсем не дают обратной связи. Вот как это выразил один раздраженный профессионал:

«У нас все устроено так, как будто мы лучники, которых оценивают по способности постоянно посылать стрелы в цель. Но цель-то скрыта в тумане! И результаты наших ежедневных выстрелов суммируются и сообщаются нам в конце года. Вот тогда нас вознаграждают или наказывают за степень точности нашей стрельбы и увещевают ее улучшить».

Процесс обсуждения может (и должен) быть разработан так, чтобы помогать людям и создавать для них возможности:

— обдумать и получить уроки из прошлого опыта;

— получить конструктивную обратную связь — позитивную или негативную;

— получить персонализированный совет, как лучше развивать свою карьеру;

— получить совет по установлению трудных, но реалистичных личных целей для раскрытия своего потенциала и увеличения вклада в дела фирмы.

Рассмотрим английскую юридическую фирму Bevan

Ashford, имеющую семь офисов и штаб-квартиру в Бристоле.

Ее старший исполнительный партнер Ник Джарретт-Керр так

описывает принятые в ней подходы к развитию людей:

«До последнего времени я лично присутствовал на ежегодных оценках наших сотрудников в бристольском офисе. Эти оценки длились по 2-3 часа каждая, что в сумме давало не меньше 300 часов моего времени каждый год! Больше так продолжаться не могло.

Мы начали искать альтернативное решение, которое позволило бы нам не снизить качество работы в этой сфере. Одной из идей была самооценка сотрудниками своих компетенций. Заполнение таких анкет - серьезный вызов для них, но это помогает сфокусироваться на профессиональных проблемах каждого.

Кроме того, мы проводим психологическое тестирование: знание индивидуальных поведенческих особенностей очень полезно для правильного формирования команд. Мы разбиваем нак партнеров, так и сотрудников на категории в зависимости от степени развития тех или иных навыков. Это помогает определить, что необходимо каждому из них для продвижения на следующую ступень».

Мы предлагаем процесс из пяти шагов, который, на наш взгляд, является общеприменимым:

Шаг 1. Установите критерии производительности.

Шаг 2. Разработайте процесс обсуждения.

Шаг 3. Проведите совещание.

Шаг 4. Примите участие в планировании карьеры сотрудников.

Шаг 5. Установите цели и составьте план действий.

Шаг 1. Установите критерии производительности

Первый существенный элемент эффективной системы обсуждения — это общее понимание того, какие аспекты продуктивности наиболее важны для группы. Обычно в этом вопросе бывает самая большая неопределенность.

Вот примеры формальных критериев:

— прибыльность работы;

— удовлетворенность клиентов;

— применение наставничества;

— вклад в развитие практики;

— вклад в успех других членов группы;

— персональный рост.

Первые три категории относятся к эффективности в области управления работой группы. Совсем не случайно эти три индикатора эффективности пересекаются с тремя традиционными целями большинства профессиональных групп: обслуживание клиента, финансовый успех и профессиональная удовлетворенность.

Другие три категории (развитие практики, помощь другим и самосовершенствование) являются более субъективными

и, следовательно, требуют оценочных суждений.

Обратите внимание на категорию «вклад в успех других членов группы». Один из вечных рисков любой системы оценки продуктивности состоит в том, что она заставляет людей фокусироваться на своей личной производительности и разрушает командную работу. Чтобы этому противостоять, надо каждого обязательно спрашивать о том, что он конкретно сделал для успеха других. Те, кто не соответствует этому критерию, должны считаться не выполнившими свои обязательства перед группой.

Чтобы определить, делает ли человек что-то конкретное для успеха других, вы должны задать ему такие вопросы:

— Старается ли он передать свой энтузиазм другим?

— Рассказывает ли он другим членам группы о том, чему сам научился в ходе работы и что может быть полезным для них?