Читаем Пять искушений руководителя полностью

— Нет. Это было бы жестоко — наказывать его материально. Ведь он только что перевез сюда свою семью — откуда-то с другого конца страны.

— Другими словами, ты не предупредил Терри, что он вот-вот лишится работы? — конечно, ответ Чарли знал и сам.

— Нет, конечно. Я не хотел, чтобы он расстраивался. Я надеялся, что со временем все наладится, и не хотел, чтобы у него опустились руки.

— А потом?

— А потом я уволил его. Через три недели.

Теперь Чарли и Эндрю смотрели друг другу в глаза, обдумывая все сказанное. Затем они оба расхохотались, хотя смех Эндрю звучал несколько виновато. Отсмеявшись, Чарли спросил:

— Вот так сразу? Взял и уволил?

Безуспешно пытаясь стереть с лица виноватую улыбку, Эндрю стал оправдываться:

— Ну, не совсем сразу. Продажи по-прежнему падали. И к тому же в прошлом месяце Терри разместил в USA Today совершенно кошмарную рекламу. Дошло до того, что мне стали звонить члены правления и спрашивать, что у нас происходит с маркетингом. И я решил, что Терри пора уволить.

— Это было неожиданностью для него?

— Ну да. Просто невероятно! Мне даже показалось, что он сейчас расплачется. И я кое-что понял.

— Что же?

— Он даже не представлял, сколь серьезны его проблемы. И это странно. Он мог бы догадаться, что дела плохи! Мы постоянно, на каждом совещании твердили ему, что нам нужны новые клиенты, но ничего не менялось.

Чарли нахмурился и украдкой глянул на Эндрю, словно не решаясь заговорить.

— Опять что-то не так? — насторожился Эндрю.

— Эндрю, — теперь Чарли назвал его полным именем. — Возможно, это прозвучит жестко, но я все-таки скажу, можно?

— Ну, давайте, — неуверенно ответил Эндрю, от всей души желая, чтобы Чарли промолчал.

— Почему ты не предупредил Терри, что уволишь его, если дела не улучшатся? — сварливо поинтересовался Чарли.

— Я же сказал вам — мы говорили о необходимости привлечения новых клиентов на каждом…

Но Чарли перебил:

— Да, я знаю. Вы говорили о клиентах. Но разве ты предупредил его, что он может потерять работу?

Эндрю почувствовал, что его охватывают раздражение, а Чарли продолжал:

— Удивишься ли ты, если завтра члены совета директоров уволят тебя?

Этот вопрос подействовал на Эндрю, как красная тряпка на быка, и он почти сорвался на крик:

— Это уже чересчур! Они не для того собираются, чтобы меня уволить!

Старик поднял руку и слегка наклонил голову

— Прости. Я не имел в виду, что они на самом деле собираются сделать нечто подобное. Я просто…

Но Эндрю уже взял себя в руки:

— Я понял, что вы имеете в виду, Чарли. Но уже поздно, и я страшно устал, и…

Эндрю осекся. Казалось, он совершенно выдохся. Несколько минут собеседники молча смотрели в темноту за окном поезда. Наконец, Эндрю нарушил тишину:

— Так о чем вы говорили?

— Неважно, Эндрю. Я не хочу больше огорчать тебя. Правда, не хочу.

— Вы не огорчаете меня. Такая встряска даже полезна. Я где-то читал об этом.

Они рассмеялись.

— Продолжайте, Чарли, — снова попросил Эндрю.

— Хорошо. Я просто спросил, как бы ты себя чувствовал, если бы члены совета директоров решили уволить тебя. Без предупреждения.

— Я бы страшно огорчился, — на этот раз ответ Эндрю был продиктован рассудком, а не эмоциями. — Но ведь, с другой стороны, это происходит все время! Совет директоров редко предупреждает генерального директора и почти никогда не дает ему советов. И, наверное, это правильно. Совет директоров мне не начальник, он просто выполняет функцию контроля и не более того.

— Да, согласен. Но ведь ты был начальником Терри!

Эндрю потер лоб, раздумывая над ответом:

— Вы знаете, на самом деле я не считал себя его начальником. Не думаю, что я должен быть начальником для своей команды — для Джанис, Фила, Тома, Мэри или кого-нибудь еще.

— Почему же, черт побери?

— Потому что они — взрослые люди и профессионалы своего дела. Кто я такой, чтобы учить их выполнять свою работу?

Чарли улыбался знающей, отеческой улыбкой, однако Эндрю чувствовал его неодобрение. Это было нестерпимо, и он заговорил быстро и напористо, совсем не так, как прежде:

— О'кей, Чарли. Я скажу, почему я не предупреждал Терри, что он может потерять работу. Во-первых, он старше меня лет на десять. Довольно странно пугать увольнением человека, который по возрасту годится тебе если не в отцы, то в старшие братья. Во-вторых, он разбирается в маркетинге в сто раз лучше меня! Откуда мне знать, что он там делает? Я — электронщик по образованию. В-третьих, Терри был одним из немногих в моей команде, с кем я мог поделиться своими трудностями. Он понимал и поддерживал меня как никто другой! Мне было ужасно жаль расставаться с ним.

— Значит, ты боялся, что если скажешь ему о своем намерении уволить его, то он станет хуже относиться к тебе и ты не сможешь доверять ему, как прежде?

Эндрю слегка кивнул, будто сомневаясь, и Чарли продолжил:

— Ты побоялся потерять его расположение. Боялся, что перестанешь ему нравиться.

— Ну… В общем, я его уволил. Чарли оживился:

— И теперь тебе не надо думать, что с ним делать, да? Одно дело — строго спрашивать с подчиненных и воспитывать их изо дня в день, а другое — уволить и в глаза их больше не видеть.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Финансы и бизнес / Деловая литература / Управление, подбор персонала
Ценность ваших данных
Ценность ваших данных

Что такое данные и как они появляются? Как их хранить и преобразовывать? Как извлечь ценность из имеющихся информационных ресурсов и непрерывно ее повышать? Как ускорить импортозамещение? Как наладить управление данными, чтобы достойно противостоять дизруптивным воздействиям? Все это и многое другое вы найдете в книге «Ценность ваших данных».Книга состоит из двух частей. В первой прослеживается смена парадигм в отношении к данным, происходившая от первой научной революции до четвертой промышленной.Подробно рассматриваются особенности данных как наиболее ценного актива организации и основные барьеры на пути извлечения из них ценности. Вторая часть посвящена описанию основных подходов к устранению барьеров. Анализируются ключевые области управления данными на разных этапах их жизненного цикла – от планирования до расширения возможностей применения.Зачем читатьДанные в качестве самостоятельного суперценного актива стремительно входят в повестку дня как менеджмента и собственников компаний, так и руководителей государственных органов и учреждений. И очень важно иметь источники информации, позволяющие его осознать, научиться с ним работать и превратить в конкурентное преимущество. Предлагаемая книга – одно из тех изданий, которые позволяют получить своевременные инструменты для создания современной высокоэффективной организации и вывода своего бизнеса в лидеры рынка.Для когоКнига будет полезна как новичкам в вопросах управления данными, так и опытным специалистам, которые хотят углубить свои знания в этом направлении.

Александр Константинов , Николай Скворцов , Сергей Борисович Кузнецов

Деловая литература