Читаем Пять пороков команды полностью

Мики некоторое время размышляла над вопросом.

— Мне нечего возразить.

— О’кей, переходим к привлечению новых клиентов. Кто-нибудь может убедить меня, что именно это должно стать нашей ключевой целью?

На этот раз Кэтрин не пришлось назначать отвечающего, Карлос вызвался сам:

— Привлечение новых клиентов будет отмечено прессой и создаст нам паблисити, придаст уверенности нашим работникам и обеспечит отзывы о продукции для Мартина и его инженеров, к тому же мы получим рекомендации, а значит, и новых клиентов в следующем году.

— Не говоря уже о повторных продажах, — добавил Джей‑Ро.

— Дамы и господа! — объявила Кэтрин. — Если в ближайшие пять секунд я не услышу новых предложений, которые заставят меня изменить точку зрения, позвольте считать, что мы в первом приближении определили ключевую цель.

Присутствующие переглянулись, словно спрашивая друг друга: «Неужели мы действительно придем к единому мнению?»

Но Кэтрин еще не собиралась закрывать совещание. Ей нужны были детали.

— Сколько новых клиентов нам нужно?

Казалось, группу воодушевила раскованная, непринужденная атмосфера дискуссии. Следующие полчаса все дружно обсуждали, сколько новых заказчиков можно и нужно заполучить.

Джен считала, что чем больше, тем лучше, ее поддерживали Ник и Мики. Джей-Ро, разочарованный тем, что его идея была отвергнута, требовал минимального количества новых клиентов, не желая добавлять хлопот торговому персоналу. Джеф, Карлос и Мартин придерживались золотой середины.

Когда все доводы были высказаны, а спорящие выдохлись, Кэтрин снова вмешалась:

— О’кей, я думаю, мы выслушали все точки зрения. Вероятно, мы не придем к единому мнению, но это и хорошо, ведь это не задача из учебника, у которой известен правильный ответ. Давайте попытаемся определить количество новых клиентов, а потом будем работать над их привлечением.

Она остановилась на минуту, затем продолжила:

— Джен, мы не сможем привлечь тридцать клиентов до конца года, хотя я знаю, как вас обрадовали бы показатели прибыли. Джей-Ро, я понимаю ваше желание избавить своих подчиненных от лишней нагрузки, однако десяти новых заказчиков нам недостаточно. Наши конкуренты привлекают ежегодно в два раза больше, и аналитики смешают нас с грязью, если мы заикнемся о десяти новых клиентах.

Джей-Ро не пытался возражать.

— Я думаю, — продолжила Кэтрин, — если у нас появится восемнадцать новых клиентов и десять из них согласятся дать нам рекомендации, мы справимся со своей задачей.

Она умолкла, давая возможность высказаться остальным. Поскольку все молчали, она объявила:

— В таком случае вопрос решен. К 31 декабря мы должны получить восемнадцать новых клиентов.

Казалось невероятным, что за двадцать минут команда добилась большего, чем за месяц совещаний. В течение следующего часа они обсудили стратегию и тактику привлечения новых клиентов и определили, что должен сделать каждый из присутствующих, чтобы к концу года компания заключила восемнадцать сделок.

За пятнадцать минут до официального завершения выездного совещания Кэтрин подвела итог:

— О’кей, наше совещание подходит к концу. Через две недели назначено очередное выездное совещание, на котором мы более подробно обсудим эти и некоторые другие проблемы.

Участники вздохнули с облегчением. Кэтрин задала последний вопрос:

— У кого есть замечания, предложения или вопросы, которые надо обсудить до того, как мы разойдемся?

Всем явно хотелось поскорее закончить, однако Ник взял слово:

— Должен сказать, за эти два дня мы сделали больше, чем я мог ожидать.

Джен и Карлос кивнули, соглашаясь. Мики, ко всеобщему удивлению, не закатила глаза.

Кэтрин трудно было судить, выражает ли Ник признательность ей лично или просто констатирует прогресс в работе группы. Впрочем, прочь сомнения! Она решила считать слова Ника комплиментом в свой адрес.

Слово взял Джей-Ро:

— Я согласен с Ником. Мы сделали очень много, а определение главной цели придаст нашей работе новый импульс.

Кэтрин почувствовала какой-то подвох и не ошиблась.

— Вот я и думаю, — продолжил Джей-Ро, — нужно ли продолжать эти выездные совещания? Мы многое поняли, а в ближайшие месяцы нас ждет масса работы, ведь надо выполнить все, что мы сегодня запланировали. Может, имеет смысл посмотреть, как пойдут дела, а там…

Он не договорил, словно все и так было ясно. Мартин, Мики и Ник тут же закивали, соглашаясь.

Чувство удовлетворения, которое испытывала Кэтрин несколько минут назад, растаяло без следа. Ей очень хотелось резко возразить Джей-Ро, поставить его на место, но она сдержалась, надеясь, что за нее это сделает кто-нибудь другой. И когда она совсем было решила, что никто не придет ей на помощь, заговорил Джеф, и стало ясно, что многие идеи Кэтрин нашли отклик в его душе:

Перейти на страницу:

Все книги серии Бизнес-роман

Электрические методы обогащения. Правдивая история о виртуальных амебах, современном инновационном предпринимательстве и прочей ерунде типа любви и с
Электрические методы обогащения. Правдивая история о виртуальных амебах, современном инновационном предпринимательстве и прочей ерунде типа любви и с

Это бизнес-роман о том, как в наши дни два друга решили во что бы то ни стало создать свой бизнес в области ИТ в России. И сделали это. О том, через что им пришлось пройти, какие шишки они набили, сколько страху натерпелись, какой триумф испытывали. И, конечно, о любви, которая помогает, мешает, окрыляет и повергает в отчаяние, и порой вмешивается в «дело всей жизни» самым неожиданным образом. Автор не понаслышке знает и IT-отрасль, и проблемы современных стартапов, поэтому его роман отличается весьма профессиональным взглядом на вопросы и тонкости бизнеса. И сугубо мужским – на отношения полов. Скучно не будет!Книга адресована всем любителям увлекательного чтения, а особенно тем, кто планирует или только начал свой бизнес.

Павел Александрович Черкашин

Карьера, кадры
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

В ваших руках уникальное издание – первое изложение новейшей управленческой концепции от Института Элияху Голдратта. Она объединила в себе лучшие элементы трех проверенных годами теорий менеджмента: бережливого производства, шести сигм и теории ограничений.Следуя традиции ставшего бестселлером бизнес-рома на «Цель», авторы изложили основы концепции не сухим языком учебников, а в форме увлекательной книги-кейса по управлению высокотехнологичным предприятием.Этот сплав проверенных теорий и художественного вымысла займет достойное место на письменном столе каждого руководителя, ведь все принципы, изложенные в книге, уже прошли испытание боем – концепцию Velocity успешно внедрили в ряде компаний и организаций, включая ВМС США.Книга предназначена для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации деятельности компании.

Джефф Кокс , Джефф М Кокс , Ди Джейкоб , Ди Джейкобс , Сьюзан Бергланд

Деловая литература / Финансы и бизнес

Похожие книги

Разумное распределение активов. Как построить портфель с максимальной доходностью и минимальным риском
Разумное распределение активов. Как построить портфель с максимальной доходностью и минимальным риском

Ключ к долгосрочному успеху на фондовом рынке лежит в последовательной теории распределения средств по категориям, главным образом между иностранными и внутренними акциями и облигациями.Выбор подходящего момента на рынке и выбор конкретных акций или взаимных фондов практически невозможен в долгосрочной перспективе. В лучшем случае это способ отвлечь внимание.Гораздо важнее составить правильную пропорцию ценных бумаг, чем выбрать лучшие акции или фонды, либо прогнозировать время достижения рынком пика или дна. Второе не удается никому, а третье – почти никому.В этой книге, выдержавшей много изданий на нескольких языках, очень подробно рассказано о том, как правильно составлять ваш портфель инвестиций.

Уильям Бернстайн , Уильям Дж. Бернстайн

Деловая литература / Карьера, кадры / Финансы и бизнес