Пилюля для управленца

3. Разберитесь, как развивалась ситуация, у кого какие претензии. Не давайте уйти от ответа или поддаться эмоциям. Если начинаются обвинения, слёзы, крики, пресекайте сразу: просите говорить по сути, только факты.

4. Дайте свою оценку. Выработайте правила, попросите каждого принять на себя обязательства о том, как он будет себя вести, зафиксируйте. Теперь если кто-то из них нарушит, будет понятно, кто виновен в развязывании конфликта.

https://www.youtube.com/watch?v=xIRsLM0mQJs&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=24

<p>Сотрудники жалуются на коллегу</p>

Решение:

Улучшите контроль, проверьте факты и только потом поговорите с сотрудником.

Если вы получили одинаковые жалобы сразу от нескольких человек («он мешает работать», «он хамит» и т. п.), этого недостаточно, чтобы сразу принимать управленческое решение и идти разбираться с «виноватым». Это только сигнал – в первую очередь о том, что не налажен контроль, то есть вы управляете вслепую. Получив такой сигнал, вы должны сначала разобраться с тем, что происходит, а потом уже что-то предпринимать.

Что делать:

1. Улучшить контроль. У вас должно быть настроено информирование о том, как работает человек, как он взаимодействует с коллегами/клиентами. Вы должны видеть, как происходят эти процессы, проводить совещания и т. д.

2. Получить конкретные факты. У вас должны быть независимые источники информации, не только сотрудники, потому что у них может быть предубеждение к коллеге.

3. Поговорить с сотрудником (если нужно – устроить очную ставку).

https://www.youtube.com/watch?v=xsiXYNKJ3qQ&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=57

<p>«Особенного» Сотрудника возненавидел весь коллектив</p>

Решение:

Объясните всем, как получить для себя такие же условия.

Вы согласились предоставить одному из сотрудников особенные условия, и остальные увидели в этом несправедливость: почему одним – можно, а другим – нельзя. Ваше решение их демотивировало и настроило против «особенного» коллеги.

Чтобы восстановить баланс в коллективе, вам нужно привести всех к общим требованиям:

1. Если «особенный» сотрудник показал высокую результативность и заслужил подобные условия, сделайте их доступными каждому и донесите это до коллектива. Важно сделать ситуацию прозрачной и продемонстрировать, что они тоже так могут, но только если покажут такой же результат.

2. Если сотрудник просто воспользовался вашей мягкостью, вам нужно научиться работать с манипуляциями (см. раздел про восстановление авторитета) и отозвать привилегии, привести к общим требованиям. Если при этом он начнёт с вами воевать или вести себя как звезда, придётся провести отдельный серьёзный разговор (соответствующие сценарии описывал в главе 5 моей книги «Мягкий босс – жёсткий босс»).

https://www.youtube.com/watch?v=YSjHqSiFq_g&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=43

<p>Токсичный сотрудник изводит коллег</p>

Решение:

Снизьте зависимость от него, переведите на другую должность.

Если сотрудник источает негатив, постоянно пререкается, выражает недовольство, то это снижает продуктивность всего коллектива. В долгосрочном плане в такую команду сложнее привлекать и удерживать людей, авторитет руководителя падает вместе с удовольствием от работы, а затраты на управление растут.

Тем не менее, многие терпят таких сотрудников месяцами и годами, потому что они профессионалы и страшно их потерять. Что делать?

1. Увольнять. Перед этим подготовиться и снизить зависимость от сотрудника: пропишите по шагам, что будете делать в случае его ухода, как перераспределите задачи, как найдёте замену (подробно об этом рассказывал в главе 1 книги «Мягкий босс – жёсткий босс»).

2. Если уволить никак нельзя, можно поменять должность. Сделайте так, чтобы в подчинении токсичного сотрудника не было людей, и в целом чтобы ему приходилось как можно меньше контактировать с коллегами.

https://www.youtube.com/watch?v=jSgCyVESWQA&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=66

<p>Дружба сотрудников мешает работе</p>

Решение:

Используйте их дружбу в свою пользу.

Лучший формат отношений на работе – товарищеский: люди поддерживают друг друга, но сохраняют дистанцию. Если же дистанция пропадает и формируется дружба, это действительно может быть опасно:

– друга нельзя закладывать, даже если он нарушает правила;

– с другом можно поделиться информацией, которая вообще-то для него не предназначена;

– если друг с кем-то поссорился, надо его поддержать – начинается раздор в коллективе;

– часть внимания переключается с работы на обсуждение отношений;

– при увольнении друзья часто уходят вместе.