Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

—    какие материальные активы: производственные мощности, оборудование и так далее - вам понадобятся на начальном этапе и во сколько обойдутся их покупка, аренда или лизинг?

—    какие исследования необходимо провести перед открытием бизнеса и сколько они будут стоить?

—    какие внутренние убеждения вам нужно протестировать перед открытием бизнеса и во что обойдется их проверка?

А теперь как следует подумайте, что из перечисленного выше можно отложить, от чего вообще отказаться, что можно упростить? Причуды подождут. Этап функционирования бизнеса, пока денежный поток не достигнет уровня безубыточности, потребует ответов на вопросы:

—    какая выручка и валовая маржа вам необходимы для покрытия всех текущих расходов?

—    насколько бережливой операционной моделью вы можете руководствоваться до достижения точки безубыточности?

Наконец-то все внутренние убеждения проверены, нужные высоты взяты, риск снижен. Чем позднее вы привлекаете капитал, тем более выгодные условия можете себе обеспечить. И остается последний вопрос:

—    какие внутренние убеждения, если они подтвердятся, будут указывать на постепенное снижение степени риска, сколько денег необходимо для проверки каждого из них и какой процент вложений можно планировать на более поздний срок?

Глава 8

Можно ли усидеть на одноногом стуле?

Многомерные бизнес-модели

В предыдущих пяти главах мы вас не особенно загружали. Знакомясь с пятью элементами бизнес-модели поочередно, мы получили шикарную возможность изучить каждый элемент под микроскопом. Мы узнали, как малоизвестные новички вроде Silverglide и Shanda, известные стартапы eBay и Costco и компании с давней историей Toyota и Dow Jones используют один из этих элементов как фундамент своего успеха.

В бизнесе ничего не бывает просто. Говоря метафорически, каждая из представленных компаний сделала не одноногий стул. Их бизнес-модели в действительности имели множество ножек. Одна ножка — ключевой элемент бизнес-модели, на котором мы сосредотачивали внимание в предыдущих главах, — была изготовлена из твердой стали, обеспечивая прочную опору. Но важное место заняли и другие элементы, которым мы уделили меньше внимания. Они обеспечивают равновесие и устойчивость, возможно, даже элегантность и изящество.

Более того, компании ждет успех тогда, когда все пять элементов бизнес-модели работают сообща, как разные музыкальные инструменты в оркестре: струнные, медные духовые, деревянные духовые, ударные и так далее. В симфонии Моцарта валовая маржа Toyota поражала воображение, но ничего бы не значила, если бы не модель выручки компании, побуждавшая покупателей мечтать об автомобилях Toyota, и не операционная модель, которая была столь же

250

эффективна, сколь прибыльна была модель валовой маржи. Успех инвестиционной модели Go объясняется двумя основными причинами: а) Барбара Кассани с командой быстро разработали план Б — более эффективную модель выручки, задействовавшую солнечные испанские курорты; б) контролирование расходов любого рода, а не только инвестиций, повышало эффективность модели валовой маржи и операционной модели компании Go.

Цель главы 8: скомпонуйте бизнес-модель для обеспечения экономической жизнеспособности и прочного конкурентного преимущества

В данной главе мы познакомимся с тремя предприимчивыми компаниями, чей успех обусловлен комбинацией элементов бизнес-модели, описанных в главах с 3 по 7, в которой ни один элемент не является главным. Дальновидные основатели сплели затейливую ткань с неповторимым узором из двух или более элементов, что обеспечило компаниям экономическую жизнеспособность, стремительное развитие и конкурентное преимущество в трех самых высококонкурентных сферах на сегодняшний день: розничная продажа одежды, сотовая связь и продажи через Интернет. Все эти истории объединяют три общие темы:

—    бизнес-модель выросла из ориентированной на клиентов стратегии. С самого начала ключевое преимущество для клиентов было и остается четким и однозначным;

—    основатель создал продуманную комбинацию из двух или более элементов бизнес-модели — стратегию для бизнеса, которая кардинально отличалась от действующих правил, существовавших в сфере плана А;

—    стратегия позитивно сказывалась на генерировании и сохранении положительного денежного потока, давая основателю возможность быстро расширять свой бизнес.