Полевое руководство для научных журналистов

К примеру, не все начальство было согласно с решением немедленно опровергнуть заявление о холодном синтезе. Даже когда уже тележурналисты собрались, чтобы услышать наше признание, двое руководителей все еще продолжали спорить. Окончательное решение было за вице-президентом, который прекрасно понимал, что поставлено на карту. Даже не сделай мы своего заявления, новости бы все равно просочились. Мы потеряли бы доверие, пострадала бы репутация организации – а я не писал бы это введение.

В главе 38 об организационных отношениях Джоанн Роджерс рассказывает о кризисной коммуникации. Те, кто не работает на медицинские организации, реже сталкиваются с проблемами жизни и смерти, подобными тем, что описывает Джоанн, но те проблемы, с которыми имеем дело мы, тоже могут иметь серьезный масштаб, как, например, холодный ядерный синтез. То, как мы справляемся с ними, определяет, сохранят ли наши организации доверие общества, и в конечном счете подтвердят нашу эффективность как профессионалов.

В шестой части книги Коллин Хенриксен (глава 39) описывает специфические сложности – политические, организационные и другие – в работе на государственные органы, а Фрэнк Бланшар (глава 40) рассказывает, как писать для благотворительных и других некоммерческих организаций во времена усилившейся конкуренции за бюджет. Мэри Миллер (глава 41) описывает, как можно наикратчайшими текстами развивать и развлекать посетителей музеев. Наконец, Мэрион Клик (глава 42) рассказывает, как работать в мире корпоративных коммуникаций, в области, где интересы бизнеса делают вашу работу еще сложнее, чем в университетах, на государство, в музеях и организациях.

За 30 лет своей карьеры, которая началась еще в эпоху до интернета, электронной почты и цифровых камер, я приобрел привычку скептически относиться ко всем громким заявлениям. Ниже мой список из 10 самых важных вещей, которые должны знать пиарщики, работающие в университетах, на бизнес, государство, в музеях или других организациях.

1. Закладывайтесь на долгосрочную перспективу. Люди, с которыми вы работаете в своей организации или в СМИ, могут быть вашими коллегами очень долго. Обращайтесь с ними так, чтобы и через неделю, месяц или год вы все еще могли бы работать вместе. Когда декан Заявлялкин требует, чтобы вы позвонили в New York Times

и рассказали, как реорганизуется его факультет, подумайте, чем это обернется для ваших отношений с этой газетой, когда кто-то из ваших ученых действительно опубликует что-то стоящее. И помните, что журналист небольшой газеты, которому вы сегодня не перезвонили, завтра уже может работать на Newsweek.

2. Мыслите визуально.

Телевидению понадобится много видеоматериала, чтобы осветить даже небольшую историю. Заранее подготовившись – подобрав пациентов, у которых можно взять интервью, собрав с них письменные согласия и разобравшись, что можно и нельзя показывать на камеру, – вы проделаете очень важную для взаимодействия с замученными телепродюсерами работу. Для объяснения сложных тем сетевые СМИ все чаще помимо видео и фотографий требуют анимации и диаграмм. И даже традиционным печатным СМИ нужны изображения, чтобы рассказать историю читателям, все больше полагающимся на зрительные образы. Найти визуальный компонент вашей истории не менее важно, чем подобрать слова.

3. Понимайте тех, с кем работаете. Если вы никогда не работали в редакции ежедневного издания или в информагентстве, не пытались заполнить еженедельный часовой выпуск новостей, собрать ежемесячный журнал и не жонглировали несколькими дедлайнами как фрилансер, познакомьтесь с людьми, которые это делали. Вам будет легче удовлетворять потребности журналистов газет и агентств, теле- и радиожурналистов, редакторов журналов и фрилансеров, если вы будете понимать, как они работают.

4. Знайте свою организацию. Это кажется очевидным советом, но как именно это сделать, не так ясно. В небольших организациях можно познакомиться со всеми учеными и узнать, чем они занимаются. В более крупных стоит познакомиться с теми, кто знает, чем занимаются ученые. Это могут быть специалисты по развитию, младшие профессора, развивающие новые области исследований, или заместители деканов, которые понимают, чем может быть полезна пресс-служба.

5. Сохраняйте доверие. Рик Борчелт, директор по коммуникациям из Института биоэтики имени Бермана в Университете Джонса Хопкинса, считает, что один из наиболее ценных активов организации – это доверие к ней общества, он называет это «портфолио доверия». Научные авторы помогают поддерживать это хрупкое портфолио, которое трудно восстановить, однажды разрушив. Заботьтесь о доверии к вашей организации.