Построение отдела продаж. Ultimate Edition

• Разумеется, пока сохранялся костяк пятого отдела продаж, мы могли проводить новые конкурсы. И принимать на работу новых менеджеров по продажам взамен уходящих из отдела. В этот момент вскрылся недостаток, заложенный в выстроенной нами схеме работы. В среднем с одного конкурса, предназначенного для донабора, мы принимали на работу одного нового сотрудника. Проводились такие конкурсы чуть ли не каждый месяц. Как оказалось, система, по которой мы сформировали пятый отдел, не может быть использована для дальнейшей доукомплектации кадрами этого отдела. С одной стороны, на дополнительных конкурсах мы не набирали сразу целую толпу соискателей, которые после интенсивной совместной профподготовки удерживали бы друг друга на работе в отделе продаж. С другой стороны, я не готов был устраивать интенсивную пятидневную профподготовку ради одного нового сотрудника. Тем более делать это каждый месяц. А ведь готовить их все равно было как-то надо! Без стартовой профподготовки они вряд ли работали бы в нашем отделе продаж лучше, чем сотрудники первых четырех отделов. Так мы пришли к выводу, что необходимо уметь обеспечивать приемлемый профессиональный уровень работы новых менеджеров по продажам с минимальными затратами времени руководителей продаж

.

• Поэтому в период, когда основная часть сотрудников пятого отдела продаж уже ушла и была заменена сотрудниками шестого отдела, мы начали активно разрабатывать технологии и стандарты продаж. Нам надоело раз за разом рассказывать новым работникам одни и те же элементарные вещи. Гораздо эффективнее, если они получают значительный объем информации из стандартов и документов. А мне как руководителю продаж всего лишь придется дать им после этого необходимые пояснения и комментарии. Более того, эти бумажки могут во многом управлять их работой. Можно прописать, как строить первый разговор с Клиентом по телефону. Назвать этот документ «Технология первого звонка». И менеджеры по продажам будут звонить Клиентам, руководствуясь алгоритмом, отраженным в этом стандарте. А чтобы они делали это правильно, можно на основе этого же стандарта провести внутрикорпоративный тренинг холодных звонков. Аналогично можно долго и упорно рассказывать менеджерам по продажам, как строить взаимодействие со смежными подразделениями Компании. А можно вместо этого прописать стандарт взаимодействия отделов при подключении Клиента. В котором указан каждый этап работы с потенциальным Клиентом. Определяется, кто отвечает за выполнение каждого из этапов, как передается ответственность. И каким документом – или объективно отслеживаемым событием – должен завершиться каждый этап. Уверяю Вас, один такой документ в несколько раз снижает количество проблем во взаимодействии между отделами, резко уменьшая как трения между сотрудниками, так и количество инцидентов с неисполнением обязательств перед Клиентами.

• Так мы начали вводить разумную бюрократию в работу нашего отдела продаж. И все же через много месяцев, после многих проведенных нами конкурсов мы поняли, что этого все еще недостаточно. Да, большинство новых сотрудников выходило на продажи. Да, сотрудники в шестом отделе продаж менялись не так часто, как во времена первых четырех отделов. И все же окончательно остановить текучку нам не удавалось. Один за другим от нас ушли три опытных сотрудника, каждый из которых неплохо продавал. Один из них до этого проработал в нашем отделе продаж полтора года – он был предпоследним сотрудником из пятого отдела продаж. Получалось, что наша система продаж недостаточно эффективна, чтобы удерживать даже наиболее результативных коммерсантов. При этом нам приходилось регулярно проводить конкурсы, набирать новых сотрудников. И учить их, все так же начиная с нуля и самых простых и примитивных вещей. Но эти новые сотрудники были ничем не лучше тех опытных, которые от нас уходили! Получалось, что мы теряли кучу времени, сил и нервов на сизифов труд по поддержанию в рабочем состоянии отдела продаж. Это бестолковое убийство времени и сил крепко мне надоело. Нужно было радикально что-то менять.