Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Общая рекомендация к хронофагу

Несмотря на то что во многих источниках активно рекомендуют подбирать работу «по интересам», такое далеко не всегда возможно и даже не всегда правильно. Есть такие виды деятельности, которые не могут нравиться никому в принципе, а есть антипатии чисто персонального свойства. При этом есть то, что нужно делать. И, увы, нет никакой гарантии, что всегда можно будет совместить совпадение предпочтений человека и приоритетов дела. Подход именно со стороны учета интересов бизнеса, а вовсе не через «хочу / не хочу» и будет способствовать формированию должной мотивации и правильной культуры.

Но руководитель не имеет права делегировать в стиле «делай, что хочешь, но чтобы был результат». Кроме того, я не рекомендую рассчитывать, что у специалиста будут загораться глаза, а считаю ту или иную форму сопротивления вполне вероятной. Нельзя отступать, нельзя нагружать только безропотных, нужно вскрывать причины сопротивления. Если нет объективных оснований, то не грех и надавить, начав с наиболее мягкой формы. Если же мы выявили нехватку ресурсов, то их следует предоставить или указать источник. К примеру, вы мне даете поручение, а у меня нет достаточных знаний для его выполнения. Вы или указываете мне источник этих знаний, или поручаете мне его найти. Но в этом случае лучше убедиться, что необходимые знания найдены и освоены, а уже потом окончательно согласовывать поручение.

Компетенция «контроль» и возможные хронофаги

Компетенция, которая помогает руководителю довести делегированное задание до результата. В процессе выполнения любой работы может возникнуть необходимость коррекций. У вас может измениться мнение о параметрах результатов, критериях или обеспечивающих ресурсах. Согласитесь, что об этом лучше узнавать вовремя. А еще контроль помогает поддерживать внешнюю ответственность сотрудников, а также исполнительскую и технологическую дисциплину.

Хронофаг «Отсутствие системного контроля»

Руководитель не использует эту компетенцию вообще или использует неправильно.

Что может мотивировать его не уделять должного внимания использованию контроля?

• Расчет на инициативу.

Руководитель надеется, что в процессе выполнения порученной работы все необходимые коррекции будут произведены без его участия.

• Главное – решить задачу. Босс мотивирован на решение, воспринимая сложную задачу как интеллектуальный вызов. Но когда оно найдено, обеспечивать воплощение уже неинтересно, хочется найти новую «шараду», достойную мощи его интеллекта.

• Недооценка сложности воплощения. Руководителю может казаться, что после того, как решение найдено, дальше уже все будет просто и в его участии нет необходимости.

• Комплекс превосходства.

Босс считает, что уделять внимание обеспечению выполнения – не царское дело, для реализации его решений есть подчиненные.

• Неумение. Руководитель не умеет использовать контроль и подсознательно не хочет лезть туда, где чувствует свою слабость.

• Избегание ответственности. Недостатки решения могут проявиться в процессе реализации. Если не контролировать выполнение, то все возникшие проблемы можно свалить на нерасторопных сотрудников, а самому остаться как бы непогрешимым.

• Надежда на мотивацию. Руководитель рассчитывает, что раз он поручил задание и назначил вознаграждение, то сотрудники сами, без его участия, обеспечат нужные результаты.