Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

5. После вашей презентации у подчиненных должно возникнуть понимание: преобразования точно будут. У руководителя есть твердая убежденность в их необходимости и достаточно решимости, чтобы преодолеть и возможные технические препятствия, и все формы сопротивления. Потому что иначе у людей может промелькнуть мысль: «Главное – не возражать, пока руководитель на пике решимости. Потом ему надоест, да и мы своим тихим сопротивлением начнем притормаживать эту деятельность. Например, вопросами замучаем». Возможно, такой опыт уже был: возбужденный босс постепенно терял пыл и затихал либо находил новую зажигательную и еще более прекрасную идею. Поэтому, разрабатывая презентацию, подумайте, каким путем лучше всего донести до сотрудников следующее: «Преобразования необходимы, и они обязательно произойдут. Мы их внедрим – с вами или без вас. Лучше с вами, но это ваш выбор». И ни в коем случае не позволяйте себе угроз, так как угроза – один из признаков страха и слабости вашей власти.

6. Как бы вы ни подошли к предложению преобразований, вам гарантированы различные формы сопротивления. Почему? Мы уже говорили, что те, кто не уволился, приспособились. А это значит, что для осуществления ваших идей им придется переучиваться. Насколько бы важными, на ваш взгляд, ни были причины для изменений и как бы вы хорошо ни подготовились к «продаже» их необходимости, мало кто действительно будет готов рьяно начинать и – что много важнее – продолжать менять свои привычки.

Правильная «продажа» уменьшает силу сопротивления, но никогда не устраняет его полностью.

К примеру, кому-то будет сложно отказаться от звонка по телефону или взаимодействия с вами в коридоре в пользу планирования своих вопросов с попутной оценкой их срочности. Все хотят изменений, но мало кто готов меняться. Сотрудник, ожидая изменений, представляет себе: все, что его не устраивает, исчезнет, а все, что его устраивает, останется. Но любые перемены напоминают калейдоскоп: при малейшем движении меняется весь рисунок. Как только эта перспектива осознается, тут же возникает сопротивление.

7. Руководителю следует рачительно относиться к персоналу. Я бы очень хотел, чтобы все ваши подчиненные в итоге осознали целесообразность изменения подходов и активно подключились к осмыслению и внедрению ваших предложений. Но может случиться и так, что кто-то из них по каким-то причинам встанет на путь нарушений. Это может проявиться как в форме прямого отказа от новых техник, так и в виде постоянного саботирования согласованных договоренностей.

Пример. Сотрудник может подходить к вам с вопросом, вовсе не требующим срочного обсуждения, в ответ же на ваши попытки выяснить причину будет приводить явно надуманные, притянутые за уши аргументы. Вы можете сделать несколько попыток обучить его расстановке приоритетов, но он продолжит прерывать вашу работу в нужный ему момент. При этом вопросов по методике он задавать не будет. Может быть, он просто слишком глуп, чтобы освоить новые подходы? Нет, во всех прочих аспектах деятельности он будет проявлять достаточную ясность мышления.

Как это понимать? Вы имеете дело с саботированием: человек просто делает вид, что хочет действовать правильно. На самом же деле – «включает дурака».

Как быть? Начнем с краткого анализа. Вы отвечаете за логику и выполнимость требований к подходам. Если есть причины для предоставления подчиненному права не использовать подходы, то вы можете освободить его от них, объяснив это остальным. Однако вы вовсе не обязаны предоставлять такое право всем. Вы можете разрешить обращаться к вам в любой момент тому, кто курирует очень важный вопрос. По завершении – отменить эти полномочия. Или вы можете разрешить сотруднику не наводить порядок на рабочем месте, если он напоминает Альберта Эйнштейна не только бардаком на столе. Но ни в коем случае нельзя подгонять задачу под ответ: «Поскольку я не готов его наказать или уволить, то я придумаю, как объяснить его нарушения».