Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров

Вся маркетинговая активность и реклама так же полностью зависела от собственника. Только он принимал решение, заказывать кружки с логотипом компании или нет, какие будут акции и скидки в розничной сети, когда начинать сезонную распродажу.

Никаких предложений по новым видам рекламной активности в компании никто не привносил, только собственник включал свою голову и думал об этом.

Аналитика по товару и остаткам так же полностью зависела от собственника. Когда выставлять товар на полки новой коллекции и снимать старую, когда и на сколько процентов делать переоценку товара. Когда мы вместе посчитали, сколько времени он тратит на переоценку каждой отдельно взятой модели, у нас вышло более 10 рабочих часов в неделю! Вот к чему приводит постоянное следование правилу «если хочешь сделать работу хорошо, сделай это сам».

Мы не просто так встретились опять. Собственник понимал, что в бизнесе нужно многое менять, поскольку финансовые результаты бизнеса его не устраивали. Работал он больше всех в компании, делая переоценку товара до позднего вечера: дома, в офисе, в самолете, в гостинице, – почти каждый месяц у него был один выходной в неделю. Как же изменились система управления в компании и рабочий график собственника по прошествии 5 лет нашей совместной работы?

* * *

Arturs Lubgins – собственник розничных магазинов обуви и сумок «GABI» Латвия

В отличие от 2014 года, когда несколько месяцев моего отсутствия на работе обязательно бы привели к банкротству компании, произошел гигантский прогресс в плане делегирования полномочий. Мне не нужно делать каждую неделю, как раньше, аналитику по продажам и товарным остаткам, теперь за меня это делают два бренд-менеджера по продукту, принимая решение о целесообразности переоценки товара. Когда открываются новые магазины, я даже не всегда участвую в рабочих совещаниях, сотрудники меня информируют о принятии определенных решений по факту. Уже не требуется мое полное погружение во все процессы, связанные с работой существующих магазинов или открытием новых. Делегирование полномочий освобождает главный невосполнимый ресурс – мое время. Теперь у меня оно есть как для развития, планирования и контроля, так и для реализации своих личных потребностей. Могу сказать, что компанией управляет команда топ-менеджеров, и, если по какой-то причине мне будет нужно не работать месяц или два, я знаю, что и без меня компания будет работать, несмотря на мое отсутствие. Компания стала рентабельной, есть прибыль, которую я инвестирую в открытие новых магазинов. Но главное, я сильно изменился как руководитель и готов продолжать учиться и развиваться.

За счет чего собственнику удалось перевести компанию с ручного управления на делегирование полномочий?

В компании изменилась организационная структура и появились следующие должности:

Коммерческий директор

Директор по продажам Маркетолог

Бренд-менеджер по закупкам мужской и женской обуви

Бренд-менеджер по закупкам детской обуви, сумок и косметических средств

Менеджер по обучению и развитию персонала

Конечно, они появились эволюционно, а не сразу в один момент. Для их создания должна была созреть потребность.

Компания шла к трансформации бизнеса шаг за шагом. Я помню слова собственника, когда ему было сложно внутренне согласиться с созданием должности бренд-менеджера. Он обращался ко мне и говорил: «Я не знаю, чем будет заниматься человек на этой должности. Мне пока непонятны его функции и обязанности». Сейчас же он просто не представляет, как можно работать одному без двух бренд-менеджеров. В психологии это называются «неосознанная некомпетентность».