Практика дао Toyota

При изготовлении изделий по индивидуальным заказам точно измерить результативность непросто. Всегда присутствует вариация, которая искажает любой показатель. В таком случае следует проанализировать более длительный период (месяц), поскольку более продолжительный временной интервал сглаживает влияние вариации. Иными словами, из месяца в месяц мы начнем замечать повышение результативности, которая измеряется сравнением общей продолжительности рабочего времени с общим объемом продаж в долларах. Если рассматривать результативность за период в шесть месяцев, влияние вариации будет еще менее ощутимым и сдвиг среднего значения будет виден сразу.

ВЫРАВНИВАНИЕ — ЦЕЛЬ ДЛЯ ВСЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Начиная обучать людей выравниванию объема работ, мы то и дело слышим: «У отдела продаж своя система вознаграждения, а продажи в нашей компании всегда на первом месте. Они продают все, что только могут, а мы на производстве должны изготавливать то, что они скажут. У них же каждую неделю все меняется на 100%, а то и больше». Более тщательный анализ данных обычно показывает, что уровень фактического спроса куда более единообразен, чем кажется производственникам.

В одной производственной компании, которая занималась офисной мебелью и изготавливала множество разных шкафов для документов, поток заказов, поступавших на завод, отличался нестабильностью. Тем не менее компания придерживалась принципа 100%-й сборки на заказ, и производственникам приходилось постоянно заниматься «тушением пожаров», чтобы выполнить все поступившие от потребителей заказы. В результате на всех стадиях производственного процесса скапливалось огромное количество запасов, а о времени такта не было и речи. Когда заказчики шкафов для документов интересовались временем выполнения заказа, им говорили, что срок составляет от шести до восьми недель. Работники завода трудились до седьмого пота, чтобы выполнить все поступившие заказы, которых было полным-полно, но время выполнения заказа растягивалось на шесть-восемь недель из-за работы, не добавляющей ценности. Почему бы не использовать этот временной буфер для выравнивания графика? Если бы завод имел запас готовых шкафов хотя бы тех видов, которые пользуются максимальным спросом, можно было бы сократить время выполнения заказа, составляющее шесть-восемь недель, и выровнять график, разработав более эффективный процесс. В итоге завод сгруппировал всю продукцию в три семейства в соответствии с потоками создания ценности, создал резерв готовых изделий, чтобы выровнять график, освободил четверть полезной площади завода для новых направлений и значительно сократил общий уровень запасов, время выполнения заказа и общие затраты.

Однако реализовать разумный план действий бывает не так-то просто. Компании, производящей мебель, пришлось изменить подход к размещению заказов, которым занимался отдел продаж. Пришлось изменить также процесс сбыта и подход к составлению графиков, которыми занимался отдел управления производством. Всеми этими процессами ведали разные функциональные подразделения, методы работы которых не менялись десятки лет. Никто не верил, что новая система будет работать, и все предрекали ей провал. Чтобы преодолеть сопротивление, потребовались четко проработанная концепция будущего состояния и мощная поддержка со стороны высшего руководства.

Нередко вознаграждение сотрудников отдела продаж зависит от объемов реализации за месяц или квартал. Такая система материального стимулирования порождает неравномерную структуру сбыта, поскольку для повышения продаж в конце периода менеджеры по продажам дают крупные скидки. Отдел продаж в Toyota сознает важность выровненного графика производства. При этом даже в Toyota производственники нередко ворчат на отдел продаж, и все же здесь эти подразделения действуют куда более согласованно, чем в других компаниях. Такое сотрудничество поощряется высшим руководством, которое понимает, что политика продаж влияет на «гладкость» графика, лежащем в основе TPS.

Применять системный подход и мыслить в масштабах предприятия непросто. Выравнивание графика, которое является основой бережливой системы, требует оценивать ситуацию через призму потока создания ценности.

Конкретная ситуация:

выравнивание графика в проектной организации