Практика дао Toyota

Три года назад я лично выбрал программное обеспечение для системы материально-технического снабжения, чтобы, опробовав его в реальной работе, принять решение о целесообразности его применения в Toyota. Занимаясь этой работой, я столкнулся с активным сопротивлением ТМС (правления компании в Японии). Руководство было против использования программного обеспечения для планирования, поскольку боялось, что, полагаясь на него, американцы забудут о логике и принципах планирования. Кроме того, в Японии считали, что лучшие планы разрабатываются человеком, который при необходимости может проявить гибкость и со временем внести в план необходимые коррективы. Я знал, что мы управляем очень сложной системой и человеку не под силу просчитать все возможные варианты, не отступая от принципов TPS. Испытание программы на реальных данных доказало мою правоту, и ТМС оперативно запустило проект по разработке внутренней системы программного обеспечения. Задачей проекта была оптимизация возможностей системы при соблюдении принципов TPS. В ходе этой работы завязались отношения между разработчиками из ТМС и доктором Шоном Кимом из Alligence. Toyota не удалось превзойти эффективность программного обеспечения Alligence, поэтому ТМС взяла на вооружение механизм оптимизации Alligence и сделала его интегральной частью нашей новой системы планирования маршрутов (SMAP), которая должна начать функционировать через два месяца. В этом году у нас и в Европе проходили ее испытания.

На первый взгляд это рассказ о бюрократической косности руководства, противящегося переменам: «В старые добрые времена мы делали это вручную, почему бы и вам не работать так же?» На самом деле руководство ТМС защищает дао Toyota — основу конкурентного преимущества Toyota. Если бы руководители одобряли любое предложение о внедрении нового программного обеспечения, подкрепленное обоснованием его экономической целесообразности, Toyota очень скоро была бы опутана взаимоувязанными системами программного обеспечения и оправдались бы худшие опасения ее руководства: полагаясь на программное обеспечение сотрудники Toyota забыли бы о логике и принципах самого процесса работы. В итоге Toyota уподобилась бы своим конкурентам.

Руководство попросило Гленна Умингера более четко аргументировать свою позицию, проанализировать проблемы и выработать решение, которое отвечало бы принципам TPS. Гленн так рассказывает о проделанной за три года работе: