Практика дао Toyota

Типичным примером применения ИТ в различных компаниях является стремление «представлять» и «отслеживать» фактический объем запасов в режиме реального времени. Любое перемещение материала вводится в систему (что нередко приходится делать оператору, отрываясь от работы, и это увеличивает потери), и благодаря этому должен быть точно известен уровень запасов. На самом деле такой подход по ряду причин не работает — в первую очередь из-за ошибок и пропусков, а значит, возникает необходимость в работнике, который будет тратить все свое время на «подсчет циклов», проверяя уровень запасов, чтобы убедиться в достоверности сведений и внести необходимые коррективы. Помимо этой дорогостоящей деятельности один-два раза в год приходится проводить физическую инвентаризацию запасов. Это весьма трудоемкая работа, которая порой занимает несколько дней (иногда выходных).

В Toyota управление запасами осуществляется с помощью карточек канбан, перемещение которых легко отслеживается. Физическая инвентаризация запасов осуществляется дважды в год, и для ее проведения производство приостанавливается самое большее на несколько часов (на складе на эту работу обычно уходит весь день, поскольку здесь хранится значительное количество изделий). В основном система управления запасами использует старомодные карточки, которые дешевле и эффективнее компьютерных систем. Недавно в Toyota начали использовать электронные канбан, которые посылают сигналы вытягивания поставщикам и даже используются для пополнения запасов в пределах сборочного завода. Однако на сборочных заводах все равно сохраняется дублирующая неавтоматизированная система, которая обеспечивает визуальную индикацию.

контейнер помещалось строго определенное количество деталей, а объем запасов предполагал строго определенное число контейнеров. Количество карточек канбан соответствовало числу контейнеров. Нет карточки — нет производства — нет наращивания запасов. Toyota занималась повышением надежности оборудования, встраиванием качества и обучением операторов. Благодаря непрерывному совершенствованию здесь так мало запасов, что сбор информации о запасах на каждом этапе процесса в режиме реального времени не представляет особой ценности — это всего лишь потери. Иными словами, в Toyota работают над разработкой процесса производства как такового и связывают производственные процессы с помощью несложных средств коммуникации и стандартных процедур. Здесь не слишком заинтересованы в не добавляющих ценности «бизнес-процессах», нацеленных на ввод данных в компьютер. Любопытно, что, совершенствуя свои неавтоматизированные системы, Toyota пришла к электронным канбан. Впрочем, они используются параллельно с традиционной системой канбан, что позволяет сочетать визуальный контроль с преимуществами современной компьютерной технологии.

Традиционное программное обеспечение цепочки поставок, которое обещает сделать запасы зримыми, на самом деле опирается на принцип управления сверху вниз. Исходная посылка состоит в том, что, если высшему менеджменту будет доступна вся необходимая информация, он сможет контролировать систему. В основе системы канбан лежит принцип контроля на местах. При таком подходе совокупность взаимосвязей пос-

ПОДСКАЗКА

Следует всегда самостоятельно проверять состояние дел

Как-то раз мы занимались стабилизацией и проблемами операционной готовности одного процесса и начальник планово-производственного отдела, включенный в команду, то и дело замечал, что процесс «запаздывает». Мы осмотрели цех и не нашли незавершенного производства, ожидающего обработки. Сточки зрения подхода Toyota нельзя считать, что процесс «запаздывает», если все, что поступило с предыдущей операции, обработано, а потребитель не требует пополнения. Все это легко выявить, наблюдая за происходящим в рабочей зоне и за связями между операциями. Озадаченные, мы спросили начальника планово-производственного отдела, как станок может «запаздывать». «Так говорит система!» — ответил тот, имея в виду систему планирования потребностей в материалах. Такое использование информации системы — без учета фактического состояния процесса — может ввести в заблуждение и заставить решать проблему, которой нет.

тавщик-потребитель сходится на рабочем месте. Потребители определяют, что и когда им нужно, с помощью канбан. Высшее руководство проверяет функционирование системы своими глазами, приходя в цех (рис. 9-4).