Практика дао Toyota

4. Общую результативность отбора, ассимиляции и подготовки можно оценить, измеряя текучесть кадров и общие производственные показатели (безопасность, качество, производительность).

А. Как вы оцениваете применяемый процесс с учетом перечисленных показателей?

Б. Определите конкретные меры совершенствования применяемых методов.

РАЗВИВАЙТЕ ПОСТАВЩИКОВ И ПАРТНЕРОВ, ОТНОСИТЕСЬ К НИМ КАК К ЧАСТИ СВОЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

ПОСТАВЩИКИ-ПАРТНЕРЫ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ

В наше время не так-то просто говорить о партнерских отношениях с поставщиками. Западные компании сплошь и рядом посматривают на цены комплектующих из Китая, Индии, Вьетнама, России, Восточной Европы и других стран с низким уровнем заработной платы. В таких условиях трудно представить, что в расчет будет приниматься что-то, кроме цены. Попытки радикально снизить затраты поставщиков через автоматизацию, объединение производственных предприятий и даже применение методов бережливого производства кажутся тщетными, когда закупочная цена на сырье для обычной западной компании выше стоимости готовых комплектующих из далекой китайской провинции. Если считать основным фактором конкуренции затраты и ориентироваться на самую низкую цену в мире, организация цепочки поставок превращается в несложную логистическую задачу: приобретите новейшее программное обеспечение, разработайте модели оптимизации и прикиньте, как минимизировать общие затраты, учитывая единичные расценки плюс затраты на доставку.

Но из-за этого пострадает качество, могут возразить критики. Ведь низкий уровень зарплаты в названных странах наверняка имеет свои причины. Например, квалификация рабочих здесь может быть ниже, чем в развитых странах, а значит, вероятны проблемы с обеспечением стабильного качества продукции. Однако при ближайшем рассмотрении этот аргумент оказывается несостоятельным. Образовательный уровень в этих странах уже достаточно высок и продолжает расти, люди упорно трудятся и полны желания учиться. Кривая обучения растет вверх весьма круто!

Выходит, если хочешь победить, надо присоединяться? Разумеется, для отдельных дорогих изделий и инструментов такой путь, видимо, неизбежен. Тем не менее по отношению к основным компонентам Toyota выбрала другой путь, десятилетиями инвестируя в развитие прочных партнерских отношений с поставщиками. Любой новый претендент должен пройти весьма серьезные испытания и доказать, что потенциально он может стать партнером. Существующие поставщики работают на совесть и с ними не расстаются из-за появления более дешевых альтернатив. Такая гарантия сродни той, что дается сотрудникам самой Toyota.

КРАТКОСРОЧНАЯ ЭКОНОМИЯ ИЛИ ДОЛГОВРЕМЕННОЕ ПАРТНЕРСТВО

Зачем Toyota столько инвестирует в поставщиков? Почему она жертвует возможностью снизить затраты в краткосрочном периоде ради длительных партнерских отношений с поставщиками? Это сложный вопрос, и он требует развернутого ответа.

Первая причина — это качество. Качество — это не только самое современное оборудование и выполнение требований стандартов серии ISO 9000. Качество начинается с людей, которые выполняют работу по добавлению ценности. Как мы видели в главах 8 и 11, обучить людей конкретным операциям, необходимым для выполнения работы, — лишь малая толика всех усилий. Людей нужно научить распознавать проблемы с качеством, немедленно оповещать о них лидера команды, участвовать в устранении первопричин проблем и неустанно изыскивать возможности для совершенствования. Все это требует культуры поддержания высокого качества. Если вы найдете в Китае фирму, которая возьмется за изготовление нужных вам деталей, проверите процедуры контроля качества и оборудование, едва ли вы сумеете получить надлежащее представление о людях, которые занимаются встраиванием качества в продукт. Toyota считает, что ее поставщики должны создать у себя близкую ей культуру выявления и устранения проблем путем непрерывного совершенствования.