Практика дао Toyota

План был нацелен в первую очередь на значительное снижение закупочных цен, которого требовала Toyota. Каждый знал, что ему следует делать для осуществления этого плана. Группа из 12 менеджеров (чемпионов), представляющих функциональные подразделения, еженедельно встречалась в боевом штабе для анализа достигнутых результатов и обсуждения конкретных мер и контрмер, необходимых для реализации плана. Поскольку ранее затраты на производство уже были существенно сокращены, основные возможности для дальнейшей экономии лежали в сфере разработок новой продукции, а это требовало совместной работы с проектировщиками Toyota. Устойчивыми темпами TMI упорно шла к достижению цели. В компании знали: если в Toyota увидят, что для решения поставленной задачи прилагаются столь серьезные усилия, даже если TMI не удастся выйти на запланированные показатели, к ней не будут применяться карательные меры. Toyota внимательно следила за процессом и видела, как старается TMI.

Установление целевых цен — достаточно жесткая форма контроля. Хорошо известно, что, определяя стоимость продукции, японские и американские компании используют противоположные подходы. Вопреки типичной американской практике, когда для определения цены к сумме затрат прибавляется плановая прибыль, японские компании начинают с рыночной цены и обратным счетом вычисляют максимальные затраты, которые позволят получить желаемую прибыль. Так определяются целевые закупочные цены для поставщиков — цена единицы продукции, которую потребитель в состоянии заплатить поставщику, уложившись в бюджет. Американские автомобилестроительные компании дружно переняли практику установления целевых цен. Однако в отличие от Toyota и Honda они не столь умело определяют уровень закупочных цен, позволяющий поставщику получать прибыль, и не имеют опыта поддержки поставщиков, способствующего последним выйти на плановые показатели за счет управления затратами. Вот что говорит об этом один из поставщиков тормозных систем:

Целевая цена для компаний «большой тройки» рассчитывается по принципу «выжми из поставщика все, пока он живой». Как-то раз я спросил, каким образом была рассчитана целевая цена. Ответом было молчание. Цена была взята с потолка. Ее придумал финансист, который отвечает за дележку денег.

Им совершенно наплевать, как мы снизим затраты, важен результат.

Toyota считают справедливым потребителем, поскольку она располагает продуманным методом установления целевой цены для поставщиков, работает с ними, помогая выйти на плановые показатели, и ведет себя разумно, если, несмотря на все старания, поставщик не смог решить поставленную задачу. Toyota не ограничивается контролем и наказанием поставщиков, но работает с ними для получения взаимной выгоды.

В конце этой главы описан случай с Delphi, который показывает, что в основе такой системы установки целевых показателей лежат модели управления затратами. В Toyota стремятся управлять не ценой, а затратами, считая, что целевая цена отражает фактические затраты. Если Toyota снижает цену на 10%, она хочет, чтобы фактические затраты поставщика снизились на те же 10%. С этой целью Toyota разработала модель структуры затрат, которая учитывает стоимость сырья, помещений, запасов, обработки и накладные расходы. Например, известно, что затраты на обработку детали в процессе штамповки пропорциональны числу ударов пресса. Эта взаимосвязь учитывается в соответствующей модели. Параметры модели определяются на основе сведений, которые поступают от поставщиков и с заводов Toyota, а также содержатся в общедоступных источниках информации. Такие модели позволяют определить затраты на производство конкретной детали. Кроме того, подобная модель дает разработчикам возможность изменять конструкцию изделия с учетом затрат. Разработчики поставщика могут вносить свои предложения и оценивать снижение затрат за счет реализации этих предложений.

Возможно, самый важный фактор контроля для Toyota — это старая добрая свободная конкуренция. Но каким образом Toyota удается сочетать конкуренцию и долгосрочные отношения с поставщиками? Ответ дает метод, который иногда называется «параллельное снабжение», суть которого — закупать не у одного поставщика, а у нескольких. Toyota отбирает трех-четырех лучших поставщиков для производства одного и того же узла или детали. Для любой модели автомобиля заказ получает один из поставщиков, который поставляет свою продукцию на протяжении всего срока производства данной модели. При этом получение заказа для следующей версии данной модели не гарантировано. Если поставщик не справляется с работой или его конкурент работает намного эффективнее, он может лишиться заказов.

Как ваши поставщики воспринимают ваши системы контроля? Способствуют ли эти системы совершенствованию поставщиков и достижению амбициозных плановых показателей? Имеете ли вы достаточное представление о затратах своего поставщика, чтобы быть реалистом и ставить перед ним достижимые цели? *

Совместимые возможности