Практика дао Toyota

Аутсорсинг — это не просто решение производить или закупать Аутсорсинг дает возможность снизить затраты и повысить гибкость. При этом важно понять, какую работу вы не можете передать на сторону. Сохраняя за собой ключевые компетенции, Toyota поручает разработку и производство значительной доли компонентов внешним исполнителям. Однако она определяет ключевые компетенции гораздо шире, чем многие автомобилестроительные компании. Toyota продает, проектирует и изготавливает транспортные средства. Центральный вопрос: если Toyota доверяет 80% автомобиля внешним поставщикам, кто контролирует их технологию и технологию всех ее конкурентов, как ей удается превзойти последних и сохранить свой неповторимый облик? Если новая технология имеет решающее значение для создания автомобиля, Toyota стремится досконально ее изучить, стать мировым лидером. Хотя компания учится вместе с поставщиками, она никогда не передает им всю важнейшую информацию и ключевые компетенции.

Примером может служить самый дерзкий недавний проект Toyota — разработка Prius, автомобиля с гибридным двигателем. Одним из основных компонентов компьютерной системы является биполярный транзистор с изолированным затвором (IGBT-транзистор). Это переключатель, который повышает напряжение от аккумулятора и создает переменный ток, приводящий в действие электромотор. Инженеры Toyota не были специалистами по полупроводникам, но вместо того чтобы покупать этот чрезвычайно важный узел на стороне, Toyota спроектировала и даже построила целый завод для его изготовления — и все это в течение весьма короткого времени, отведенного на разработку Prius. Toyota считала гибридные автомобили шагом в будущее и хотела сделать этот шаг своими силами. После того как компания приобрела опыт в этой области, она могла передать часть производства внешним поставщикам.

Говоря попросту, если компания не обладает способностями контролировать технологию, она зависит от прихотей своих поставщиков. Поскольку поставщики являются независимыми агентами и вправе передать эту технологию кому угодно, материнская компания может утратить возможность использовать технологию для достижения конкурентного преимущества. Кроме того, не располагая соответствующими возможностями разработки и изготовления, достаточно сложно понять структуру издержек производства конкретной детали.

S

3. Займитесь развитием и обучением основных поставщиков

Позаботьтесь, чтобы их системы и принципы были совместимы с вашими, а уровень операционного совершенства был сравним с вашим

Прочность цепи определяется самым слабым звеном. Если возможности поставщиков отстают от ваших, вы должны помочь им выйти на соответствующий уровень. Разумеется, вы не можете научить сотни поставщиков всему — от изготовления важнейших модулей до болтов и гаек. Toyota сформировала многоуровневую систему снабжения. Высший уровень представляют компании, которые поставляют основные сборочные узлы и блоки на заводы, занимающиеся окончательной сборкой автомобиля и производством двигателей. Toyota тесно сотрудничает с этими поставщиками и требует, чтобы они работали с поставщиками следующего уровня. При этом Toyota непосредственно руководит поставщиками более низкого уровня, которые поставляют важнейшие компоненты, сырье и унифицированные детали. К примеру, закупаемая Toyota сталь должна строго соответствовать заданным характеристикам, поэтому компания обязывает поставщиков работать только с определенными изготовителями стали и тесно сотрудничает с ними сама, занимаясь их обучением и развитием.

Если вы только в начале пути и пока занимаетесь освоением бережливого производства в собственной компании, беритесь за дело постепенно и действуйте избирательно. Сначала внутренние эксперты должны привести в порядок ваши собственные малоэффективные системы. Начните с нескольких основных поставщиков. Не удивляйтесь, если окажется, что они искушены в бережливом производстве не меньше вашего и вам будет чему у них поучиться.

4. Используйте системы контроля в целях непрерывного совершенствования

Сократите свои бюрократические системы и процедуры до минимально возможного уровня, необходимого для управления отношениями с поставщиками