Практика дао Toyota

4. Встраивание качества предпочтительнее сложных технических решений. Дзидока, или встраивание в процесс свойственной человеку способности отличать качественный продукт, представляет собой элемент производственной системы Toyota. К сожалению, команды Х10 и А1 поняли его по-разному. По-видимому, команда Х10 считала, что программное обеспечение для сбора данных, которое она намеревалась использовать, предупредит передачу некачественных деталей на следующий процесс, и казалось бы, такая цель весьма похвальна. Но данная система была нацелена на обнаружение дефектов, а не на их предотвращение. Речь шла об автоматизации сбора данных, а не о выявлении коренной причины проблемы и оперативном принятии контрмер. Для сравнения следует отметить, что линия А1 была разработана таким образом, чтобы предупредить появление дефектов за счет продуманного процесса, в том числе физических параметров обработки деталей. Показатели эффективности работы каждой из линий говорят о том, что создание процесса, который позволяет предупредить производство некачественных деталей, дает намного лучшие результаты, чем поиск ошибок, которые допускает менее продуманная система.

5. Самые дешевые в краткосрочном аспекте решения в долгосрочной перспективе могут обойтись очень дорого. Решение сэкономить $95 ООО на покупке оборудования для нанесения металлического покрытия позволило сократить капиталовложения на начальном этапе работы, однако привело к увеличению времени

выполнения заказа и росту объема запасов. К тому же оно мешало Acme быстро решать проблемы, поскольку компания не могла повлиять на дефекты, поступающие от поставщика, причем в последнее время количество таких дефектов возросло. Это еще один пример недальновидного мышления, ориентированного на краткосрочные результаты. Ему можно противопоставить мышление, ориентированное на минимизацию общих затрат в течение жизненного цикла изделия.

МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ИЗМЕРИТЬ ПУТЬ К БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ?

Вы получаете то, что измеряете! Сколько раз мы слышали эти слова? Если вы измеряете число продуктов, изготавливаемых в течение человеко-часа, вы получаете перепроизводство. Если вы измеряете отклонения от бюджета, вы заставляете людей стремиться увеличить бюджет или сократить затраты, даже если речь идет о выгодных капиталовложениях. Если вы измеряете квартальные прибыли, вы заставляете компанию урезать все расходы в конце квартала, чтобы добиться нужных показателей. Все эти высказывания истинны. Узкий подход, предполагающий оценку изолированных аспектов бизнеса и применение карательных мер к тем, кто не сумеет быстро выдать нужные показатели, ведет к тому, что менеджеры тратят все силы на то, чтобы показатели выглядели наилучшим образом, даже если это идет в ущерб совершенствованию в долгосрочной перспективе.

Есть много хороших книг, рассказывающих о системе показателей бережливого производства. Какие показатели стимулируют совершенствование? С точки зрения высказанных выше соображений о власти вопрос о показателях бережливого производства связан с применением принуждения и вознаграждения. Как заставить людей делать то, что нужно, с помощью показателей, которые обеспечат адекватное применение вознаграждения или карательных мер?

Мы занимаемся обучением и консультированием долгие годы, и вопрос о системе правильных показателей бережливого производства возникает постоянно. Мы неизменно предлагаем представителям компании взглянуть на собственные показатели и задать себе два вопроса: «Какие показатели поощряют нежелательное поведение, идущее вразрез с принципами бережливого производства, а какие ведут к наказанию за правильное поведение?» и «Как привести их в соответствие с показателями, стимулирующими надлежащее поведение?». Это чрезвычайно полезное упражнение. Тем не менее,

ПОДСКАЗКА

Используйте комплекс показателей, который позволяет увидеть проблемы и достижения