Практика дао Toyota

В Toyota осознают важность и сложность преобразования культуры Создавая предприятия в других странах, компания придает огромное значение формированию дао Toyota на каждом из них. Эта задача решается с помощью системы координаторов. Тысячи координаторов Toyota работают по всему миру, и их основная обязанность — распространение дао Toyota Для этого мало приехать на неделю-две и провести краткий курс обучения эта работа занимает два-три года и требует ежедневной наставническог помощи. Координаторы ставят перед своими учениками трудные задачи и наблюдая за тем, как они идут к цели, изыскивают возможности для коу чинга.

Нам часто задают один и тот же вопрос: «Может ли дао Toyota работап за пределами Японии, будучи порождением уникальной японской культу ры?» Несомненно, принципы дао Toyota гармонично сочетаются с культу рой Японии, которая весьма своеобразна. Как-никак культура Toyota сфор мировалась в японской среде. Дисциплина, собранность, внимание i деталям, ориентация на работу в команде, преданность компании, систем;

пожизненного найма, медленное и постепенное продвижение по служебной лестнице, склонность к размышлениям (хансей),

стремление к совершенству и многие другие особенности национальной культуры поддерживают и укрепляют дао Toyota. Тем не менее Toyota добилась значительного успеха в создании подобной системы на территории других стран. Со временем в компании поняли, что сформировать культуру Toyota за рубежом в том же виде, в каком она существует в Японии, не удастся, поэтому придется адаптировать ее к особенностям местной культуры. Итог такой работы — новая, гибридная культура, которая представляет собой сочетание исходной культуры Toyota и местных особенностей. Однако система ценностей Toyota остается неизменной.

В какой степени такая адаптация изменила оригинальную культуру Toyota — вопрос спорный. Некоторые утверждают, что речь идет о создании совершенно новой культуры. Американцы, к примеру, не желают ставить работу превыше семьи и личной жизни, как часто делают японцы, они не так дисциплинированны в соблюдении стандартных методик, всег-

ЛОВУШКА

Свой путь к новой культуре

В главе 19 мы рассказывали о подходе, предполагающем создание собственной производственной системы компании. Обычно при этом имеется в виду создание единой операционной системы в масштабах всего предприятия. Идея сама по себе превосходная, и мы ее горячо одобряем. Проблемы начинаются, если в таком подходе видят метод директивного преобразования культуры сверху вниз при помощи административного ресурса. Чтобы проложить путь к новой культуре, мало презентаций PowerPoint. Все на свете красочные слайды и учебные программы не в состоянии изменить культуру. От голых теорий толку мало. Усвоить новые слова и понятия людям куда лучше поможет непосредственный опыт, глубокие культурные преобразования, затрагивающие руководство, и персонал, который несет с собой новую культуру и обучает ей других. Но одно только обучение и общение не могут изменить установки, чувства и поведение людей. В течение полутора лет мы работали с одним из наших клиентов, занимаясь пилотным проектом образцовой линии, обучая сотрудников пониманию процессов и формируя внутреннюю базу знаний и навыков. Но когда в центральном офисе компании было решено взяться за развертывание бережливого производства, вместо того чтобы привлечь к этой работе участников проекта, в компании отобрали людей без опыта, рассчитывая, что, пройдя теоретический курс обучения, они смогут возглавить преобразования. Это была грандиозная потеря!

да стремятся понять, почему следует выполнять работу так, а не иначе, они индивидуалисты, жаждут личного признания и индивидуальных вознаграждений, нетерпеливы и не любят загадывать далеко вперед. И хотя отчасти приведенные высказывания справедливы, Toyota проделала грандиозную работу по переносу значительной части важнейших атрибутов культуры компании за рубеж, в том числе в Америку. Toyota научила американцев:

• выявлять и устранять потери;

• решать проблемы методами Toyota;

• понимать значение стандартизации как основы кайдзен;

• стремиться к высокому качеству и удовлетворению потребителя;

• сознавать важность работы в команде;

• ценить людей.

ПОДКЛЮЧИТЬ К ОБУЧЕНИЮ ПАРТНЕРОВ

Если партнеры являются подлинным продолжением бережливого предприятия, его культура должна распространяться и на них. Вспомним пример компании Denso, который приводится в главе 19. Казалось бы, поскольку Toyota владеет значительной частью компании Denso, которая входит в состав кейрецу, в Denso должны были основательно поднатореть в TPS. Однако здесь пришли к выводу, что уровень TPS в Denso несравним с заводами Toyota. Несмотря на использование ряда технических методов TPS, в компании отсутствует характерный для Toyota образ мышления, ориентированный на кайдзен. В качестве контрмеры был развернут проект «Эффективное предприятие».