Практика дао Toyota

В этом мифе есть доля правды. В Toyota считают нежелательным, чтобы какая-либо работа «узурпировалась» отдельными работниками, и периодически переводят их с одной работы на другую, поэтому ни один сотрудник не является «хозяином» какого-либо вида работ. Разработка первоначальных стандартов работы осуществляется инженерами совместно с лучшими операторами, которые участвуют в работе «пилотной команды», и эта команда помогает при запуске в производство очередной новой модели. За обучение сотрудников стандартизованной работе отвечают лидеры групп и лидеры команд, они же поощряют рабочих вносить свой вклад в дальнейшее развитие метода. Как только обеспечен определенный уровень стабильности процесса, перед рабочими ставится задача поиска лучших методов, к которому подключаются другие сотрудники, включая менеджмент. Таким образом, коллективным «собственником» выполняемой работы становится команда вместе с лидером команды и лидером группы.

Этот миф часто сочетается с ложно понимаемыми попытками «обогащения труда», при которых сотрудникам предлагается разрабатывать собственные методы работы. Подобные представления нагоняют страх на менеджеров, в их воображении возникают пугающие картины, как, пользуясь случаем, их Подчиненные нарочно занижают эффективность своей работы.

Однако такие представления очень далеки от истины. Цель стандартизированной работы — создать метод работы, отвечающий нуждам потребителя при возможно меньшем объеме потерь. Но это не значит, что работники вольны выполнять работу любым удобным для них способом. Они по-прежнему должны соблюдать определенные правила и нормы. Подобная ситуация складывается в спортивной команде. Члены команды, играющие на определенных позициях, прекрасно знают свое дело, однако тренер не говорит им: «Предоставляю вам полную свободу действий, пусть каждый делает свое дело». У тренера есть свои представления о стратегии игры и о том, как каждый участник должен выполнять свои задачи. Тем не менее, если тренер жестко диктует своим подопечным, как следует играть, и при этом не использует уникальные дарования и опыт игроков, рано или поздно они взбунтуются. Методы работы Toyota тоже применяются не в пустоте. Все работники едины в намерении выполнить свою работу. При этом существует множество альтернатив. Задача в том, чтобы найти метод, который лучше нынешнего. (Имейте в виду, что понятие «лучше» не должно быть субъективным. Оно должно иметь количественное выражение и быть измеримым.) Ответственность за постановку целей перед подчиненными несет менеджмент, он же должен обеспечить работников инструментами и ресурсами, необходимыми для достижения целей.

Миф 6: если мы применяем стандартизированную работу, операторы будут выполнять задания должным образом и не будут отклоняться от стандарта

/

Это, пожалуй, самый нелепый миф. Определение порядка работы и его закрепление в документации очень и очень далеки от надлежащего выполнения работы. Ничто не мешает оператору отклоняться от заданной процедуры стандартизированной работы, однако о таком отклонении визуально оповещаются остальные. Чтобы обеспечить соблюдение стандарта, необходимо исключить возможность выполнения работы иным методом и рассеять «туман». Если любое отклонение от стандарта становится заметным сразу и вызывает негативные последствия, стандарт будет соблюдаться.

Процесс работы в Toyota определен так четко, а требования к соблюдению предписаний так строги, что отклонение от стандарта выявляется немедленно. Предположим, оператор решил выполнить какую-то операцию, нарушив заданную последовательность работы, и в результате время выполнения работы возросло. Скорее всего, такой оператор не уложится во время такта и будет вынужден остановить линию при помощи сигнала андон. Если подобное повторится несколько раз, это привлечет внимание лидера команды или мастера, которые, разбираясь в сложившейся ситуации, обязательно проверят соблюдение стандарта.

СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ РАБОТА

В Toyota говорят, что стандартизированная работа — это основа кайдзен. Если работа не стандартизирована и каждый раз выполняется по-разному, отсутствует точка отсчета, т. е. ориентир для сравнения. Многие компании приходят в смятение, обнаружив, что спустя некоторое время после «усовершенствования» работа начинает делаться по старинке и сохранить достигнутые результаты не удается. Заниматься кайдзен до стандартизации все равно что строить дом на зыбучем песке. Возможно, его и удастся построить, но он в два счета уйдет под землю.