Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов

Как было выше отмечено, результат проекта по созданию модели бизнес-архитектуры – это не то только механизм поддержки управлением процессом развития предприятия, но и детализированный по компонентам план перехода организации в качественно новое состояние. Соответственно, после завершения формирования этого плана очередной задачей является обеспечение его выполнения.

В общем виде «маршрут» движения из старого в новое состояние может быть представлен на рис. 9.

На этапе обеспечения движения к целевому состоянию основные задачи связаны с поиском и реализацией оптимальных тактик в условиях имеющихся ограничений по различным ресурсам (бюджетам, срокам, исполнителям, видам обеспечения и т. д.).

Учитывая компонентную природу модели бизнес-архитектуры, а именно наличие организационной, информационной, технологической, процессной составляющих, искусство планирования изменений будет заключаться в обеспечении сбалансированного развития каждой из компонент. При этом каждая из компонент может иметь свои характерные параметры ограничений по ресурсам.

Сформированный план перехода в состояние «как должно быть» не является неизменной сущностью. Динамика внешних и внутренних изменений, которые зачастую могут оказаться вне возможности прогнозирования, требует внесения соответствующих корректировок в тактику и стратегию. Это касается и изменения сроков и этапности модернизации ключевых компонент модели.

Логичным следствием после принятия организацией концепции использования модели бизнес-архитектуры как основного инструмента для оценки состояния и управлении изменениями бизнес-процессов является ее приверженность непрерывности изменений.

В таких условиях для организации в качестве парадигмы выступает не только непрерывное уточнение параметров движения к целевому состоянию, но и корректировка параметров самого целевого состояния. По мере движения организации к цели происходит трансформация текущего состояния в промежуточное, промежуточного – в целевое, целевое – в новое целевое состояние либо по характеристикам, либо новому периоду стратегического окна.

Очевидно, системный характер по планированию работ по маршруту движения к целевому состоянию требует:

♦ формирования соответствующих организационных структур, обеспечивающих необходимый уровень координации за исполнением этих работ;

♦

формирования соответствующей правовой и методической базы, которая в рамках введения стандартных регламентов обязывается осуществлять развитие отдельных компонент модели, исходя из приоритетных задач развития модели бизнес-архитектуры.

Последнее, по аналогии с внедрением модели бизнес-архитектуры как составной части системы корпоративных знаний и механизма оценки состояния предприятия, влечет за собой серьезные изменения в культуре планирования развитием. Учитывая, что данный процесс непосредственно связан с определением приоритетности распределения бюджетов между подразделениями по развитию компонент бизнес-архитектуры, можно ожидать очень серьезного сопротивления «новому» порядку.

В обобщенном виде можно перечислить следующие основные мероприятия для постпериода создания модели бизнес-архитектуры предприятия.

1. Решение вопроса об аутсорсинге.

2. Обучение ключевых сотрудников от подразделений предприятия и взаимодействующих организаций основным принятым принципам и нотациям моделирования.

3. Разработка и реализация плана внедрения единой модели бизнес-архитектуры предприятия ранее не вовлеченными в проект структурными подразделениями и филиалами, тесно взаимодействующими организациями.

4. Определение дальнейших этапов развития модели:

♦ детализация компонент модели;

♦ расширение сферы моделирования.

5. Разработка нормативно-методической базы, определяющей порядок использования моделей, внесения в них изменений, администрирования и т. д.

6. Планирование мероприятий, связанных с использованием новых возможностей предприятия по сертификации и повышению рыночного рейтинга.

Глава 7

Чего нужно опасаться при моделировании бизнес-процессов. Проектные риски моделирования бизнеспроцессов

Моделирование бизнес-процессов следует отнести к группе проектов высокого риска. Стандартные проектные риски касаются выхода за сроки и бюджеты проектов, снижения качества работ. Как правило, данные риски, применительно к консалтингу по моделированию бизнес-процессов, обусловливаются такими специфическими факторами, как:

♦ длительность и сложность согласования постановок задач;

♦ обеспечение совместной работы большой группы разнородных участников;

♦ высокая зависимость от качества систематизации и актуальности подлежащих моделированию элементов организационно-технологической инфраструктуры организации;

♦ обеспечение высоких требований по актуализации модели и т. д.