Практика менеджмента

Худший пример такой ситуации я наблюдал в крупной сталелитейной компании, у президента которой было в два раза больше «помощников», чем вице-президентов. Ни у одного из приближенных не было круга обязанностей: они просто выполняли текущие поручения президента. Например, один и тот же человек занимался рождественским шопингом для президента и планированием финансовой политики компании. Ни один из этих помощников не имел реальных властных полномочий, тем не менее именно они, по сути, принимали окончательные решения. Когда же новый председатель совета директоров попросил президента избавиться от этих людей, в ответ он услышал: «Я знаю, что должен это сделать. Но кто поможет мне справляться с моей работой?». Однако проблема решилась просто. Из вице-президентов сформировали комитет по планированию, на который была возложена обязанность формулировать глобальные цели компании, готовить рекомендации, касающиеся политики, организации и подбора персонала, а также составлять финансовые планы и бюджеты. Членам комитета предложили каждую неделю полностью посвящать два дня работе в нем (с этой целью были разделены некоторые функции и назначены четыре новых вице-президента). Таким образом, управление компанией перешло к команде, состоящей из президента как человека действия и лица компании и комитета планирования как «человека мысли». С тех пор у компании не возникало проблем, как, впрочем, и желания воссоздать прежний «кухонный кабинет».

Еще одно свидетельство вырождения концепции единоличного руководства компанией – тенденция к раздуванию исполнительной власти в крупных компаниях. Количество уровней менеджмента между производством и главой компании постоянно растет. В General Motors (возьмем лишь один из характерных примеров) в настоящее время существует два таких уровня между президентом и главами автономных производственных подразделений. Даже генеральный менеджер такой огромной компании, как Chevrolet (в котором работают 200 тысяч человек, а объем продаж составляет почти 4 миллиарда долларов в год), не работает напрямую с главой General Motors. Он отчитывается перед неким промежуточным звеном – руководителем группы, который, в свою очередь, отчитывается перед исполнительным вице-президентом. И лишь после этого соответствующая информация достигает самого президента. Но какое отношение все это имеет к менеджменту? Никакого, если, конечно, под менеджментом мы подразумеваем управляемость

. Разумеется, руководитель столь крупной компании, как Chevrolet (она во много раз крупнее, чем многие независимые компании, которые считаются крупным бизнесом), должен иметь непосредственный доступ к человеку, принимающему окончательные решения. Для чего же нужна эта сложная и опасная исполнительная сверхструктура? Ответ прост: президент General Motors не в состоянии самостоятельно справиться со своими многочисленными обязанностями.

И наконец, решающим доказательством того, что идея единоличного управления компанией представляет собой теоретический фантом, служит стремительность, с которой от этой практики отказывается одна компания за другой. В каждой из этих компаний, например в General Electric, по-прежнему остается должность главного исполнительного директора – номинального главы компании, но фактически его функции исполняет команда управленцев.