Практика менеджмента

В других отраслях промышленности таких же результатов достигали в случаях, когда обстоятельства вынуждали отказаться от методов, характерных для традиционного сборочного конвейера.

Одна компания посылочной торговли реорганизовала процесс обработки писем от клиентов. Ранее эта работа была разделена на элементарные операции. Один служащий отвечал на жалобы клиентов, другой на вопросы, третий на корреспонденцию, касающуюся кредита в рассрочку, и так далее. Каждый служащий обрабатывал лишь те письма клиентов, на которые можно было ответить с помощью стандартного бланка; то сравнительно небольшое количество писем, которое требовало индивидуального подхода, передавалось контролеру. Сейчас каждый служащий обрабатывает всю корреспонденцию, поступающую от определенной группы клиентов, – например, от всех клиентов, фамилии которых начинаются с буквы «а». Ответы на 998 писем из каждой тысячи составляются на основе стандартного бланка. Работа столь же тщательно продумана, организована и спланирована, как и прежде. Однако вместо того чтобы раз за разом повторять одну и ту же элементарную операцию, каждый работник сейчас выполняет все 39 простых операций, связанных со стандартной обработкой корреспонденции клиентов, в том числе и отправкой ответов. Несмотря на то что на отдельные письма, требующие нестандартного подхода, по-прежнему отвечает контролер (их обработку нельзя полностью доверить малоквалифицированному служащему), сейчас от служащего требуют излагать в письменном виде свои предложения по обработке соответствующего письма. В результате таких нововведений производительность труда в компании повысилась почти на 30 процентов, а текучесть кадров при этом снизилась на две трети.

Однако, насколько мне известно, сегодня только IBM сделала вполне логичные и очевидные выводы из своего опыта.

Еще одна причина нашей слепоты заключается в том, что мы только недавно получили ключ к пониманию подлинной ценности нашего опыта. До настоящего времени мы не могли объяснить, почему при использовании автомобильной сборочной линии эффективность и производительность повышаются, учитывая, что, как указывалось выше, люди действуют эффективнее, когда выполняют достаточно широкий круг операций, а не одну элементарную операцию. До тех пор, пока концепция ограничения работы выполнением одной операции давала результаты, столь явные в Детройте, любой другой опыт (например, опыт компании IBM) всегда можно было назвать исключением из правила.

Сборочный конвейер – пример неэффективной организации работы

Однако сейчас нам известно, что сборочный конвейер – далеко не идеальный способ организации работы людей. Это несовершенный и неэффективный способ организации, поскольку он рассчитан на машинную работу. Мы убедились в этом на примере автомобилестроительной промышленности. На новом заводе Ford Motor в Кливленде процесс сборки автомобилей на традиционном конвейере был полностью механизирован, что привело к значительному повышению эффективности и производительности. Операции по обработке материалов, наладке станков и стандартному контролю готовых изделий полностью автоматизированы. При этом количество работников сократилось незначительно по сравнению с традиционным заводом. Однако теперь больше работников заняты проектированием, строительством, техобслуживанием и управлением автоматическим оборудованием.