Практика менеджмента

Когда работы слишком много, она чрезмерно сложная или чересчур трудоемкая для одного человека, ее лучше выполнять в команде, которая организована в виде бригады, а не «цепочки» работников, исключительно механически связанных последовательностью операций. Люди, работающие вместе, образуют социальную группу. Помимо рабочих, между членами коллектива устанавливаются личные отношения. И когда организация работы вступает в противоречие с организацией коллектива и его потребностями, всегда страдает работа.

Итак, первое требование к эффективной организации работы можно сформулировать следующим образом: группа и социальные связи внутри нее должны способствовать достижению высоких производственных результатов. По меньшей мере, следует избегать конфликтов между первым и вторым.

Для этого коллектив нужно обеспечить работой. Перед людьми, работающими в команде, должна быть поставлена задача, которая представляет собой комплекс элементарных операций, составляющих определенный этап производственного процесса; причем очень важно, чтобы эта задача требовала от каждого члена команды определенного мастерства и способности принимать решения.

Члены этой группы должны быть организованы как настоящий коллектив, способный работать сообща, а не противодействовать друг другу. Людей нужно вознаграждать не только за индивидуальные усилия, но и за совместный вклад в решение задачи, поставленной перед командой. Они должны воспринимать себя и товарищей по работе как сплоченную социальную единицу, должны гордиться собой и друг другом, а также общими результатами. Коллективный труд следует организовать таким образом, чтобы способности и результаты работы одного члена команды шли на пользу и ему самому, и всей группе, способствуя повышению индивидуальной и коллективной производительности. Элементарные операции и их последовательность, несмотря на то что они предопределены анализом работы, нужно приспосабливать к контексту деятельности всей команды, причем работники обязаны продумывать свои действия, чтобы они как можно больше соответствовали потребностям коллектива. Два сотрудника могут, например, поменяться друг с другом рабочими местами; работу, которая поначалу предназначалась для одного человека, можно попробовать выполнять вдвоем, и далее в том же духе. В любом случае такие перемены должны быть направлены на достижение более высокой производительности труда всего коллектива.

Даже на сборочном конвейере (который, вообще говоря, представляет собой противоположность эффективной групповой организации) переход с одной операции на другую, как показывает практика, способствует повышению производительности и удовлетворенности работников своей работой. Специалисты компании Chrysler обнаружили это в ходе экспериментов, проводившихся ими в 1930-е годы (они переводили работников с одного рабочего места на другое). Спустя десять лет Чарльз Уокер отметил, что вынужденный временный перевод работников с одного рабочего места на другое (на конвейере нового автосборочного завода в Новой Англии) приводил к повышению удовлетворенности работников своей работой и уменьшению хронической усталости, которой обычно страдают те, кто трудится на сборочной линии[48]. Кроме того, такие переводы способствовали повышению качества выполняемых работ.

Назначение на должность

Но организация труда также означает такое распределение рабочих мест, которое приносит наибольшую пользу компании. Это возможно лишь в том случае, если человек выполняет работу, которая удается ему лучше всего.

Мы выделяем немало денег и времени для отбора работников. Однако такой метод действует негативно, поскольку при этом «отбраковываются» неподходящие кандидаты. Однако компании требуется нечто большее, чем удовлетворительный уровень производительности. От работника ей нужен максимум того, на что он способен. А работник нуждается в чем-то большем, чем работа, которую он в состоянии выполнять. Ему нужна работа, в которой будут задействованы его способности и таланты, которая обеспечит ему максимальные возможности для роста и достижения высокой производительности труда. Например, подход IBM к нормам выработки заставляет менеджеров распределять рабочие места так, чтобы человек приносил на своем рабочем месте максимальную пользу компании; это считается руководством IBM одним из главных его достижений.

От того, какая именно работа поручена человеку, во многом зависит, станет ли он по-настоящему продуктивным работником, будет ли повышать экономическую и социальную мощь своей компании и испытывать чувство удовлетворения от своей работы. От этого в значительной мере зависит и эффективность управления работником в компании.