Практика управления человеческими ресурсами

Можно выбирать среди основных методов отбора. Анкеты, интервью и рекомендации – это то, что М. Кук (1993) называет классическим трио. Их можно дополнить или заменить биографиями, оценочными центрами и психологическими тестами, которые описаны в данной главе. Неоднократно доказывалось, что интервью – неэффективный метод прогнозирования успеха в работе. Д. Смат (1983), например, утверждает, что только 94 из 1000 кандидатов, проходящих традиционное интервью, отвечают честно. Исследования надежности, на результаты которых ссылается С. Тейлор (1998) и которые изображены на рис. 27.3, показывают, что значение традиционного интервью довольно сомнительно и оценочные центры, психометрические тесты, биография и структурированные собеседования являются более точными методами отбора. По разумным и не очень разумным причинам организации оставляют интервью основным методом отбора, если оценочные центры нецелесообразны. Однако существуют очень веские доводы в пользу структурированного интервью, дополненного тестами. Чем больше фактов, помогающих в процессе отбора принять ключевое решение, можно собрать, тем лучше.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

При подборе персонала можно применять подход УЧР, который подразумевает значительно бoльшую заботу о том, чтобы люди соответствовали требованиям организации как целого, а не только частным потребностям должности. И в числе этих требований будут приверженность и способность эффективно работать в команде.

Примером такого подхода в японских компаниях Великобритании и США является завод Nissan в Вашингтоне и Kumatsu в Ньюкасле. Как пишет Б. Таунлей (1989), оба они следуют здравой политике подбора персонала со строгими отборочными процедурами. В них применяются тесты способностей, личностные опросные листы и групповые задания, а механизм первоначального предварительного отсечения кандидатов представляет собой подробный биографический опросный лист, который позволяет методично оценивать квалификацию и опыт работы. Последующее тестирование тех, кто успешно прошел первую стадию, строилось так, чтобы оценить индивидуальные установки, а также свойства и способности. Как говорит Уикенс (1987) о мерах, принимаемых в Nissan для достижения приверженности и способности работать в команде: «Это то, что развивается, потому что руководство искренне верит в это и действует соответствующим образом – и оно нанимает или повышает в должности людей, у которых есть та же уверенность».

РИСУНОК 27.3

Часть собеседования, основанного на критических ситуациях, для сотрудников отдела сбыта

Воспроизводится с разрешения из: Stephen Taylor (1998) Employee Resourcing, Institute of Personnel and Development.

Отличительная черта УЧР – это потребность в современном подходе к подбору персонала с учетом этих направлений. Первое требование – необходимо очень тщательно подходить к определению компетенций и поведенческих характеристик, требуемых от работников. Второе – использовать широкий спектр методов для выявления кандидатов, соответствующих этому набору требований. Как отмечалось ранее в этой главе, качество прогноза, которое дает традиционное интервью, очень низко. В самом крайнем случае следует применять метод структурированного интервью, который описан в гл. 28. Чтобы уточнить данные, полученные с помощью интервью, следует везде, где возможно, применять психологические тесты. Хорошо спланированные и управляемые оценочные центры дают самый лучший прогноз успеха в работе, но они целесообразны только в отношении ограниченного числа сложных или предъявляющих высокие требования работ либо для отбора выпускников и кандидатов на программы профессиональной подготовки.

РЕКОМЕНДАЦИИ, ОЦЕНКА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

После того как интервью и тестовые процедуры закончены, можно принять решение о предварительных предложениях работы по телефону или в письменной форме. Обычно это зависит от положительных рекомендаций, и следует сообщить кандидату о том, что они будут рассматриваться. Если подходящих кандидатов больше одного, можно порекомендовать оставить одного или двух человек в резерве. Кандидаты часто отказываются от предложения, особенно те, чья единственная цель обращения по вакансии состояла в том, чтобы «оценить рынок» или получить такое средство воздействия на своих нынешних работодателей, которое убедило бы последних выше ценить их.

РЕКОМЕНДАЦИИ – НАЗНАЧЕНИЕ И МЕТОД

Цель рекомендаций – конфиденциально получить фактическую информацию о предполагаемом работнике, мнения о его или ее характере и соответствии должности.

Фактическая информация должна быть четкой и существенной. Крайне необходимо подтвердить характер предыдущей работы, период работы, причину ухода (если это уместно), заработную плату или ставку оплаты труда и, возможно, табель посещаемости.