Практика управления человеческими ресурсами

12. Согласуйте измеримые цели и составьте план действий. Эта цель должна заканчивать обзор на позитивной ноте.

Эти золотые правила могут показаться слишком прямолинейными и очевидными, но они будут работать надлежащим образом только в условиях культуры, поддерживающей такого рода подход. Поэтому необходимо заручиться постоянной поддержкой высшего руководства; нужно уделять особое внимание развитию и внедрению этой системы и обучению менеджеров и их персонала.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТОДОМ СОСТАВЛЕНИЯ РЕЙТИНГОВ

Большинство схем управления эффективностью труда включает в себя рейтинг в той или иной форме. Она говорит о качестве показателей труда или компетентности, достигнутой или продемонстрированной работником, и позволяет выбрать тот уровень на шкале, который больше всего соответствует точке зрения оценивающего на то, как работал сотрудник. Предполагается, что шкала оценки должна помогать выносить суждения и распределять эти суждения по разным категориям, чтобы принимать информированные решения об оплате в зависимости от показателей труда или сделанного вклада или просто составить краткое резюме относительно того, насколько хорошо или не очень хорошо работает человек.

АРГУМЕНТЫ В ПОЛЬЗУ ОЦЕНКИ

Существует четыре аргумента в пользу рейтинга:

1. Она признает тот факт, что мы формируем общее представление о показателях труда людей, работающих на нас; она позволяет выражать это представление явно, в рамках заданных критериев, а не прятать его. Таким образом, менеджеры отвечают за вынесенную ими оценку и должны обосновывать ее.

2. Полезно суммировать суждения о людях, указывая, кто является великолепным исполнителем, а кто не дотягивает до стандартов, а также то, кто является надежными основными работниками, – это позволяет предпринимать необходимые действия (в виде карьерного роста или вознаграждения).

3. Невозможно придерживаться системы оплаты в зависимости от показателей труда или сделанного вклада, не опираясь на оценку. Должен быть метод, увязывающий размер вознаграждения с уровнем индивидуальных достижений человека. Однако на самом деле все обстоит не совсем так: многие организации, использующие систему оплаты в зависимости от показателей труда или вклада, не включают оценку в процесс управления эффективностью труда (23% респондентов, согласно данным компьютерного опроса 2005 г.).

4. Оценка четко доводит до сведения людей, как они работают, и может мотивировать их улучшать показатели труда, если они задаются вопросом: «Что я должен сделать для того, чтобы получить более высокую оценку в следующий раз?»

ТИПЫ ОЦЕНОЧНЫХ ШКАЛ

Оценочные шкалы можно обозначать буквами (А, Б, В и т. д.) или цифрами (1, 2, 3 и т. д.). Иногда, для того, чтобы затушевать иерархическую природу шкалы, используют сокращения («отл.» вместо «отлично» и т. п.). Буквенные или цифровые обозначения шкалы можно описать прилагательными, например: А – отлично, Б – хорошо, В – удовлетворительно и Г – неудовлетворительно.

В альтернативном варианте уровни шкалы можно выразить в виде кратких описаний:

• исключительные показатели труда

: превосходят ожидания и представляют собой выдающийся вклад, выходящий далеко за рамки воздействия роли;

• хорошо сбалансированные показатели труда: отвечают целям и требованиям роли, выполнение роли с некоторым превышением;

• показатели труда едва дотягивают до эффективных: отвечают не всем целям и требованиям роли; необходимо существенное улучшение показателей труда;

• неприемлемые показатели труда: не отвечают никаким целям и требованиям роли; демонстрируют отсутствие заинтересованности в улучшении показателей труда или отсутствие способностей, что и обсуждалось до обзора показателей труда.

Опрос CIPD 2004 г. показал, что в большинстве организаций есть пять уровней. Некоторые компании ограничиваются тремя уровнями оценки, однако нет никаких доказательств того, что один подход лучше другого, хотя чем больше количество уровней, тем чаще менеджеры выносят дискриминационные суждения. Однако, по всей видимости, желательно, чтобы определения уровней имели позитивную, а не негативную окраску и содержали в себе максимум указаний относительно выбора уровня оценки. Не менее важно удостовериться в том, что определения уровня совместимы с культурой организации и что уделяется самое пристальное внимание тому, чтобы менеджеры использовали их максимально последовательно.

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ОЦЕНКОЙ