Практика управления человеческими ресурсами

Реакция на это кратко выражена во фразе Д. Хамбла (1963): «существо с программным управлением и наследный принц». В начале своего становления повышение квалификации руководителей казалось механическим процессом, в котором использовались управленческие опросные листы, цветные схемы временных работ, «туры от Кука» для вновь принятых выпускников, подробные программы ротаций, тщательно разработанные программы аттестации личностных свойств и бесконечные серии формальных курсов обучения.

Истинная роль организации в повышении квалификации руководителей – держаться середины между этими двумя крайностями. С одной стороны, в условиях быстрого роста (если такие условия существуют) и изменений недостаточно полагаться на волю случая – на метод проб и ошибок. С другой стороны, нельзя с успехом навязать организации тщательно разработанные программы повышения квалификации руководителей. Как мудро выразился Питер Друкер много лет назад (1955): «Развитие – это всегда саморазвитие. Для предприятия нет ничего более абсурдного, чем взять на себя ответственность за развитие человека. Ответственность лежит на работнике, все зависит от его способностей, его усилий».

Однако затем он сказал:

У каждого руководителя в организации есть возможность поощрять саморазвитие работников или подавлять его, показать дорогу к нему или направить по ложному пути. Он [точная цитата] в особенности должен отвечать за помощь всем, кто с ним работает, чтобы сосредоточить и направить людей и чтобы их усилия по саморазвитию были продуктивными. И каждая компания может систематически ставить перед своими менеджерами развивающие задачи.

Организаторские способности, в конце концов, являются тем, что работники должны развивать в процессе выполнения своих обычных обязанностей. Однако они сделают это значительно лучше, если получают поддержку, рекомендации и благоприятные возможности со стороны своей организации и менеджеров. Д. Макгрегор говорил (1960): менеджерами не рождаются и не становятся – их выращивают. Обязанность компании – предоставить благоприятные условия для быстрого роста. И эти условия очень важны для внутренней среды и атмосферы в компании, а также стиля управления, которого придерживается генеральный директор. Последний несет максимальную ответственность за развитие руководителей. Как писал Д. Макгрегор:

Рабочая среда является самой важной переменной, влияющей на развитие работника. Если эта среда не приводит его [точная цитата] к росту, ничего из того, что мы делаем с ним или для него, не будет эффективным. Причина этого в том, что «сельскохозяйственный» подход к повышению квалификации руководителей предпочтительнее «промышленного». Последний, кроме всего прочего, приводит к нереалистичному мнению, будто мы можем создавать и развивать менеджеров в аудиториях.

Удивительно, что сегодня некоторые люди все еще преподносят эти прочно установившиеся принципы так, будто они только что их открыли.

ПЛАНЫ ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ

Менеджеры должны взять на себя основную ответственность за собственное развитие. Организация может помогать, а вышестоящий руководитель должен в определенной мере поощрять подчиненных к саморазвитию и, когда это необходимо, руководить ими в этом. Однако следует ожидать, что планы личного развития будут составлять сами работники. Желательно, чтобы их содержание основывалось на ответах на следующие вопросы:

• Какие знания и/или навыки вы собираетесь приобрести?

• Какого уровня компетентности вы планируете достичь?

• Каковы цели вашего обучения? Определите те области, в которых вы будете повышать показатели своей работы, и/или то новое, что вы будете способны делать после обучения.

• Как вы достигаете своих целей? Какие задания, проекты, упражнения вы выполняете, что вы читаете? Какие курсы обучения или повышения квалификации вы хотели бы пройти? План развития следует разбить на определенные этапы, а отдельные учебные мероприятия перечислить по пунктам. Продолжительность каждого этапа и общую продолжительность программы обучения следует указать вместе с ценой, если курсы платные.