Практика управления человеческими ресурсами

Исследования Общества промышленников (Industrial Society) показали, что модель Киркпатрика использовали 35% от 487 участников опроса. Исследования Твитчелла с соавторами (2000) показали, что многие организации в Соединенных Штатах используют 1-й и 2-й уровни оценки по крайней мере для части своих программ, уровень 3 применяют меньше половины, а уровнем 4 пользуется лишь незначительный процент организаций.

Как показано в табл. 41.2, большое количество респондентов пользовались различными способами оценки (опрос IRS 2004 г., посвященный профессиональному обучению).

Таблица 41.2. Использование инструментов оценки

Источник: IRS, 2004.

ПРИМЕНЕНИЕ ОЦЕНКИ

Как пишут Рейд с соавторами (2004): «Чем тщательнее произведена оценка потребностей и чем точнее сформулированы цели, тем выше вероятность эффективной оценки». Это – основа проведения оценки на различных уровнях.

Так же как уровни оценки, предложенные Хемблином в 1976 г. (реакции, обучение, рабочее поведение, влияние на показатели работы отдела и организации), уровни Д. Киркпатрика связаны между собой. Обучение вызывает реакции, приводящие к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, вносит изменения в рабочем поведении, следствием которых являются результаты труда на уровне отдела и организации. Учащиеся могут положительно реагировать на курс обучения – они могут получать удовольствие от приобретения опыта, но мало чему или ничему не научиться. Они могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не представится возможности применить это. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы в сфере их деятельности. Наконец, возможно, что это дает некоторую пользу их отделу, но не повышает эффективность организации.

Оценку можно проводить на любом уровне. В схеме Д. Киркпатрика легче начать с уровня один и продвигаться с возрастанием сложности до уровня четыре. Можно утверждать, что единственная обратная связь здесь, которая имеет значение, – это результаты, т. е. повышение показателей работы отдела или организации, причина которого – обучение. Однако даже если это измерить сложно, обучение все же может быть оправданным с точки зрения реальных изменений в поведении, вызвать которые и была предназначена эта программа. Такая позиция основана на том, что анализ потребностей в обучении показал, что конкретное поведение более чем вероятно принесет желаемые результаты. Точно так же на уровне усвоения знаний и выработки навыков, если требования к знаниям, навыкам и установкам и их влияние на поведение были должным образом проанализированы, есть основания предполагать, что в случае успешного обучения поведение, вероятно, изменится соответствующим образом. Наконец, если всего этого недостаточно, реакции важны потому, что они дают незамедлительную обратную связь о качестве проведенного обучения (в том числе о показателях работы тренера или лектора), а это может указать, в каком направлении следует предпринимать корректирующие действия.

ЧАСТЬ IX

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЛЮДЕЙ

Эта часть посвящена процессу вознаграждения людей в организациях. Она начинается с гл. 42, содержащей общий обзор управления вознаграждением – описание вознаграждения труда директоров и руководителей, торговых представителей и работников физического труда. Затем идет гл. 43, в которой исследуется концепция стратегического вознаграждения. Затем рассмотрены следующие аспекты управления вознаграждением:

• глава 44 – Оценка работы;

• глава 45 – Анализ рыночных ставок;

• глава 46 – Структура оплаты;

• глава 47 – Зависимая оплата;

•

глава 48 – Льготы и премии работникам;

• глава 49 – Управление системой вознаграждения.

ГЛАВА 42

УПРАВЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

В этой главе содержится общий обзор управления вознаграждением. В начале обсуждаются концепция управления вознаграждением, ее стратегические и тактические цели, философия. Рассматриваются также экономические факторы, которые определяют уровень оплаты. Затем идет описание элементов системы управления вознаграждением и концепция комплексного вознаграждения. Заканчивается глава описанием применения управления вознаграждения для директоров и административных работников, торговых представителей и людей, занимающихся физическим трудом.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ