Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

В деловых публикациях и академических лекциях указываются различия между организационными принципами и стратегиями. Применительно к клинике Мэйо и концепции ее основателей эти различия определить довольно трудно. Если пользоваться классическими терминами, то приоритет интересов пациента – это цель, а командная работа и целевая медицина – это стратегии, использующиеся для ее достижения. Клиника Мэйо привержена этим идеям, которые представляют ее основные принципы. И здесь наблюдается конвергенция главных стратегий и принципов. Главные стратегии столь значимы для организации, что становятся ее принципами. В главе 3 мы высказали следующую мысль: «В бизнесе принято считать, что главные принципы компании остаются незыблемыми, тогда как ее тактика и стратегия со временем меняются. Однако пример клиники Мэйо доказывает, что можно иметь одну или несколько стратегий, которые столь важны для системы ценностей, столь значимы для тех, кто их использует, что дорастают до уровня основополагающего принципа».

Главные идеи – это еще не всё

Идеи, которые были главными для клиники Мэйо в начале ее истории, и сегодня остаются таковыми. А почему бы и нет? Большинство пациентов, страдающих серьезными или не поддающимися диагностике заболеваниями, хотят, чтобы их интересы ставились превыше всего, чтобы их лечила команда специалистов, обладающих различными навыками и знаниями, чтобы лечение было эффективным и оперативным. Как говорилось в главе 9, другая главная идея, связанная с предотвращением заболеваний, направлена в будущее организации. Но только главных идей недостаточно. Требуется, чтобы организация не ограничивалась их декларацией в своих буклетах и других маркетинговых материалах, а воплощала в лечебную практику.

Выдающиеся организации сферы услуг сосредоточены на исполнении. Они концентрируют внимание на создании и предоставлении обещанных и ожидаемых услуг. Стратегию невозможно скрыть, а успех провоцирует имитацию. Единственный способ сохранить жизнеспособность заключается в том, чтобы превзойти конкурентов, которые пытаются скопировать успешную инновацию, например интегрированную многофункциональную группу, проводящую лечение. Другие медицинские учреждения пытались хотя бы частично использовать модель клиники Мэйо, но организация по-прежнему представляет самый сильный бренд в здравоохранении, о чем свидетельствуют данные, приведенные в главе 8. Секрет кроется в исполнении. В процессе подготовки и написания этой книги нам удалось выяснить следующее: наибольшее значение для клиники Мэйо имеет соблюдение своих основных принципов и реализация главных стратегий в течение более ста лет. Отсюда можно сделать вывод: сотрудники клиники Мэйо представляют важнейшую составляющую устойчивого успеха организации. Как указывает Леонард Берри в одной из своих ранних работ, «привлечение замечательных людей – это первое правило исполнения. Выдающиеся компании сферы услуг привлекают выдающихся людей, которые способны обеспечить обслуживание. Это простая идея. Это эффективная идея. Но она ускользает от большинства компаний» [139]

.

Качество персонала клиники Мэйо определяется тремя факторами, которые, в свою очередь, являются функцией организационных характеристик, описанных в этой книге. Во-первых, организация привлекает и удерживает первоклассных специалистов. В главе 6 говорилось о том, что клиника Мэйо тратит много сил и средств на то, чтобы найти сотрудников, которые не только обладают способностями и навыками, необходимыми для успешной реализации стратегии, но и разделяют главные принципы организации. Эти принципы ориентируются на пациента и сотрудничество, поэтому клиника старается найти специалистов, которые тоже ориентированы на пациента и сотрудничество. Лучший способ реализовать стратегию, основанную на главных принципах, заключается в том, чтобы найти людей, которые придерживаются тех же принципов. И клиника Мэйо делает это превосходно. Совпадение принципов создает рабочую среду, которую ищут многие специалисты, и эта среда удерживает их в организации. Мэйо подходит далеко не для всех, о чем говорилось в главе 6. Текучесть кадров в организации значительно ниже средних показателей в здравоохранении, и здесь работают сотрудники, успешно построившие свою карьеру. Клиника Мэйо привлекает необходимых специалистов, разделяющих ее принципы, но она крайне редко сталкивается с необходимостью приглашать руководителей со стороны. Лидеры организации знают принципы людей, которых они выдвигают на руководящие должности, поскольку эти люди работают в клинике, что помогает сохранять ее главные ценности [140].