Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Доктор Уилл осуществлял переход к новым методам управления с той же внутренней дисциплиной, какую он соблюдал в своей медицинской практике и которая сделала его знаменитым хирургом. Он начал превращать управление и руководство в «науку кооперирования» путем формирования партнерства между напарниками по всей организации. Как повествует Харвик, в течение нескольких последующих лет доктор Уилл постепенно передавал свои обязанности другим членам совета управляющих. Когда братья официально прекратили администрирование клиники в 1932 году, смена поколения руководителей прошла безболезненно. Пока позволяло здоровье, они продолжали приходить в свои кабинеты, когда находились в Рочестере, при необходимости исполняя роль старших консультантов. Уехав на зиму в Таксон, братья получили первое письмо из клиники. Хелен Клейпсэттл сообщает, что Чарли прочитал его и с улыбкой сказал брату: «Быть может, это немного неприятно для нас, Уилл. Но без нас они работают лучше, чем с нами» [58]. Доктор Уилл, долгие годы бывший бессменным лидером, постепенно уходил в тень, отказавшись сначала от хирургической практики, затем от членства в профессиональных ассоциациях, а потом от управления клиникой. И делал он это с изяществом, заслуживающим уважения и подражания. В каждом случае в его комментариях слышалось уважение, которое он проявлял к следующему поколению руководителей. Он до сих пор служит примером клиническим и административным управленцам, завершающим свои профессиональные карьеры в клинике Мэйо.

Шаг 4: сопричастность к управлению через комитеты

В дополнение к совету управляющих доктор Уилл в 1923–1924 годах учредил ряд комитетов (клинической практики, образования, научных исследований, финансов, персонала и др.), что позволило поддержать менеджмент по многим направлениям. Гарри Харвик признается, что это было сделано, несмотря на его возражения. Спустя два десятилетия, вспоминая события того времени, он соглашается с тем, что доктор Уилл все же оказался прав. Работа в комитетах была прекрасной стажировкой для будущих руководителей на уровне совета управляющих, клинических отделов и отделений. Участие в принятии управленческих решений во время работы в комитетах позволяло сотрудникам понять особенности менеджмента и организации бизнеса в медицине.

Успешные поколения руководителей (административных и медицинских) соединили все четыре переходных этапа, инициированных братьями Мэйо. С тех пор как Грэм и Стинчфилд согласились работать только за зарплату, все врачи клиники стали вести медицинскую практику на тех же условиях, в том числе и братья Уилл и Чарли. Они перешли на зарплаты после 1923 года, когда официально расформировали партнерское предприятие и стали членами добровольной ассоциации, называющейся ныне клиникой Мэйо. Property Association со временем превратилась в фонд Мэйо. Под эгидой этой организации осуществляются все действия клиники Мэйо и распределяются ее активы. И совет управляющих, и система комитетов прошли проверку временем, не претерпев серьезных изменений, если не считать нескольких усовершенствований.

Современные партнеры-руководители

В 1908 году медицинский штат клиники Мэйо составляли 12 врачей, включая докторов Уилла и Чарли; сейчас же в трех кампусах клиники работает около 2500 врачей. Несмотря на такой рост, клиника Мэйо остается групповой медицинской практикой

. Это определение, сформулированное Ширли Вейс, ставшей в 2007 году главным администратором клиники, является фундаментальным для понимания организации. Гарри Харвик называл ее «добровольной ассоциацией врачей» и «группой индивидов, которые имеют определенные задачи и цели» [59]. Ширли Вейс говорит: «Главной движущей силой является то, что врачи здесь понимают: это их практика».

Предшественник Вейс, Роберт Смолдт, также занимавший должность главного администратора, соглашается с тем, что понятие «групповая практика» точно отражает суть клиники, но при этом добавляет, что большое значение имеют и научные исследования, и образовательные программы, которые отличают Мэйо от остальных групповых практик.

Анализируя партнерские отношения между врачами и администраторами, Джон Херрелл, главный администратор клиники с 1993 по 2001 год, пишет: