Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Недостаток знаний можно восполнить с помощью официального обучения менеджменту. До настоящего времени ни один из руководителей клиники на уровне совета директоров не имел высшего образования в области бизнеса. Главная роль врача-руководителя заключается в том, чтобы отстаивать интересы пациента и обеспечивать будущее развитие лечебной системы. Помимо этого, врач-руководитель должен пользоваться доверием коллег. Как лидеру ему необходимо уметь вдохновлять и мотивировать персонал. Клиника реализует программы обучения руководителей, в рамках которых преподаются базовые дисциплины в области бизнеса; однако врач-руководитель должен быть прежде всего врачом, а не администратором. Занятие должности генерального директора клиники не означает окончание врачебной практики. Даже те специалисты, которые уходят на пенсию с высших руководящих постов в возрасте 65 лет или позже, в первые годы после «отставки» продолжают работать врачами на условиях неполной занятости.

Чтобы поддерживать связь с пациентами и коллегами, врачи-руководители, за редким исключением, продолжают вести медицинскую практику, ограниченную несколькими часами в неделю. Доктор Хью Смит подчеркивает, что врачам-руководителям следует принимать участие в лечении пациентов, чтобы быть в курсе происходящего и пользоваться доверием у своих коллег. Он вспоминает о том, как в его бытность членом совета управляющих внедряли новшество, которое было связано с администрированием лечебного процесса и предполагало внесение изменений в правила ведения электронных записей. Команда, занимавшаяся этим вопросом, заверила совет управляющих в том, что нововведение пройдет гладко и без затруднений. «Но я решил в тот же день прийти в клиническое отделение и проверить все на практике, – говорит Хью Смит. – В результате я был глубоко разочарован. Учебная программа составлялась техническими специалистами, которые хорошо разбирались в этих вопросах. Но для клиницистов, которые обычно бывают очень заняты, она представляла большую сложность. Они просто не были готовы к нововведению». Выяснив все досконально, Смит смог вмешаться и внести необходимые коррективы, избавив десятки врачей от подобного разочарования. «Знание текущей обстановки и доверие коллег играют очень большую роль для врача-руководителя, – заключает Хью Смит. – Без этого власть бессильна».

Сохранение профессиональных навыков тоже очень важно, поскольку многие врачи после истечения срока своего правления возвращаются к медицинской практике. Например, доктор Роберт Хэттери, проработав четыре года на посту генерального директора кампуса в Рочестере, вернулся в отделение радиологии, чтобы заниматься диагностикой. Три бывших заведующих кардиологическим отделением работают теперь как штатные кардиологи. Практически все руководящие позиции, которые занимают врачи, имеют временные ограничения. Некоторые должности связаны с довольно сложной работой в течение непродолжительного срока. Например, членство в совете управляющих кампуса длится один-два года. Заведующий отделением занимает эту позицию в течение восьми, иногда 10–12 лет. Обычно на эту должность назначают специалиста в возрасте 45–50 лет. Поэтому, оставляя руководство, он как медик полон сил и находится на пике своей врачебной карьеры. Доктор Гленн Форбс, генеральный директор кампуса в Рочестере, говоря о временном характере руководящих должностей в клинике Мэйо, цитирует английского короля Георга III, который говорил: «Если бы Джордж Вашингтон добровольно оставил власть и ушел с поста президента новых колоний, чтобы вернуться к обычной жизни, он был бы одним из величайших людей всех времен». Доктор Форбс заключает: «Вы не можете бессрочно занимать руководящую должность в клинике Мэйо. Вас назначают на ограниченный период, и вы, сослужив свою службу, возвращаетесь затем к медицинской практике, научным исследованиям или административной работе».

Доктор Джордж Бартли появился в клинике Мэйо, чтобы пройти трехлетнее специализированное обучение в области офтальмологии. Но затем, в 1986 году, ему предложили войти в штат. Далее развитие его карьеры было довольно типично для врача-руководителя. В 1992 году, когда Бартли было всего 35 лет, он возглавил отделение офтальмологии в Рочестере. Ответственное назначение в столь молодом возрасте открывало перспективы дальнейшего карьерного роста. За период своего руководства отделением Бартли входил в 20 различных комитетов кампуса. Это позволило ему хорошо изучить проблемы, связанные со многими важными административными и руководящими функциями за пределами отделения офтальмологии. Не менее важным было и то, что управляющие кампусом в Рочестере смогли оценить навыки ведения дискуссий и взаимодействия с врачами и администраторами, которые продемонстрировал Бартли за время работы в различных комитетах.