Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Карлтон Райдер, первый главный администратор кампуса в Джексонвиле, рассказывает, что в начале 1980-х годов перед советом управляющих, собиравшимся начать деятельность в новом географическом регионе, возникла перспектива набирать новых сотрудников, культурное происхождение которых отличалось от культуры Миннесоты и близлежащих штатов. Он вспоминает: «Трудно было представить, что нам удастся набрать младший медицинский персонал такого же профессионального уровня, как и в Рочестере». Но, как оказалось, эти беспокойства были напрасны. Сейчас стало ясно, что внутренние ценности

сотрудников должны дополнять главные ценности клиники Мэйо. И это дополнение не ограничивается ценностями людей, проживающих в северных районах Среднего Запада.

Правильный набор персонала кажется несложным делом, когда доктор Джордж Бартли, генеральный директор кампуса в Джексонвиле, начинает объяснять, каков должен быть идеальный сотрудник: «Нужно найти людей, чьи внутренние ценности совпадают с нашим главным принципом – нужды пациента превыше всего». Дело в том, что клиника Мэйо известна своими принципами в медицинском сообществе, поэтому специалисты, ставящие интересы пациента превыше всего, понимают, что соответствуют требованиям организации, и зачастую сами стремятся устроиться сюда работать. «Профессиональная среда в Рочестере благоприятствует карьерному росту младшего медицинского персонала, и молва об этом распространилась по всей стране. Поэтому у нас не ослабевает поток медсестер, которые хотят здесь работать», – говорит Тереза Элвуд, дипломированная медсестра, координатор по заполнению вакантных позиций младшего медицинского персонала. Одна из сотрудниц, работающая в Аризоне, говорит: «Я выбрала клинику Мэйо потому, что мне нравится, как она относится к своим пациентам, как она заботится о них, как прилагает дополнительные усилия, чтобы помочь им, как вкладывает заработанные деньги в научные исследования, чтобы найти более эффективные способы лечения. Именно это и привело меня сюда». Доктор Бартли размышляет:

Все это выглядит так, будто ценности клиники Мэйо были посеяны в землю в тот момент, когда закладывался фундамент зданий. Мы находим нужных нам сотрудников, и у нас нет необходимости переводить их сюда из Миннесоты. Новые побеги появляются и во Флориде. Я обнаруживал дух клиники у сотрудников, обслуживающих стационарных и амбулаторных больных. Они никогда не были в Рочестере, но глубоко усвоили главные принципы Мэйо.

Как показывают исследования, преуспевающие организации сферы услуг практикуют тщательно продуманный подбор персонала

[71]. Они тратят немало времени на то, чтобы найти нужных им сотрудников. Например, один менеджер в клинике Мэйо работал без напарника в течение девяти месяцев, пока не нашелся подходящий кандидат на вакантную позицию. «В клинику Мэйо не так-то просто устроиться работать, – говорит Мэтью Макелрат, бывший заведующий отделом персонала аризонского кампуса. – В первоначальном отборе кандидатов даже на самые простые должности и в интервью с ними участвует так много людей, что остаются только те, кто действительно хочет здесь работать». То, о чем говорит Макелрат, не просто тактика тестирования, а тщательно продуманная политика набора сотрудников, чьи внутренние ценности соответствуют ценностям корпоративной культуры клиники Мэйо.