Практикум по стратегическому менеджменту

В нашей компании инициатива разработки второго этапа стратегии в большей степени принадлежала финансовой дирекции. На российском рынке на момент начала внедрения стратегии у компании не было сколько-нибудь серьезных конкурентов. Опасность исходила от западных компаний – через некоторое время после кризиса 1998 года экономика страны стабилизировалась и российский рынок стал привлекателен для иностранных производителей и, главным образом, дистрибьюторов. Традиционно в качестве основной стратегической цели был определен рост стоимости компании, который планировалось достичь за счет усиления бренда и создания розничной сети магазинов. Выбранное направление развития было позаимствовано из западной практики. К примеру, в Германии большая часть прибыли в цепочке создания стоимости остается у оптовиков, из-за чего многие мебельные компании испытывают серьезные финансовые трудности. Поскольку российский рынок развивается по тем же принципам, было принято решение исключить возможность возникновения подобных трудностей. Существовала также еще одна цель, которую преследовал собственник в ходе разработки стратегии, – создание механизма, способного постоянно генерировать рост изнутри компании. Тщательная разработка стратегических целей и самой стратегии заняла около двух лет. Первый год был посвящен сбору необходимых аналитических данных, второй – проведению мозговых штурмов, SWOT-анализу и созданию самой стратегии. Но процесс разработки стратегии как таковой не останавливается: каждые полгода обновляется стратегический бизнес-план, уточняются прогнозы и анализируются отклонения.

При постановке целей финансовое подразделение анализирует те направления деятельности, которые собственник считает перспективными, и дает им финансовую оценку, что является ключевым моментом при принятии решений относительно реализуемой стратегии. После того как прошло какое– то время с момента внедрения, уже можно говорить о том, что, если отклонение от заложенного в стратегии объема продаж небольшое, прогноз затрат компании был довольно точным. Финансовой службой была проделана огромная работа по анализу различных вариантов стратегического планирования, но еще более трудоемким и методологически сложным остается создание взаимосвязи стратегии с текущим оперативным управлением. При этом в ходе разработки стратегии методология системы сбалансированных показателей компании активно рекламировалась консультантами, но практически применимых решений на тот момент никто не предлагал.

Невозможно дать объективную оценку или предоставить какие-то цифры, подтверждающие обоснованность затрат на разработку стратегии компании. Тем не менее собственник и топ-менеджмент компании считают, что проведение подобного рода мероприятий просто необходимо и затраты себя полностью оправдали.

Практический опыт

Антон Непомящий, финансовый директор компании «Ангстрем».

Участие финансового подразделения в разработке стратегии компании было сведено к трем основным видам деятельности. Первый – это подготовка финансового анализа и отчетности компании в заданных информационных разрезах, необходимых для первоначального анализа ситуации в компании и на рынке. Второй вид деятельности – обязательное участие главы финансовой службы в проводимых мозговых штурмах для того, чтобы иметь возможность своевременно высказать свои замечания. Третий – анализ и детальная проработка выбранных альтернатив и определение наиболее привлекательной из них, а также разработка рекомендаций по финансированию (поиску инвестора) вновь создаваемых бизнес-направлений. Нужно также отметить важность проведенного финансово-экономической службой анализа «что – если». Он позволил обеспечить гибкость в принятии стратегических решений и обезопасить компанию от нежелательных событий.

Разработанная стратегия предоставила финансовому директору следующие возможности:

• помогла определить приоритеты в отношении развития отдельных направлений и, соответственно, разрешить споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;

• предоставила объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;

• позволила определить потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;

• дала возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;

• помогла искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении партнерств (альянсов) и привлечении инвестиций.

Практический опыт

Денис Деменко, руководитель отдела маркетинга компании «Ангстрем» (Воронеж).