Практикум по стратегическому менеджменту

Классический пример – история компании Novo Nordisk. Компания известна как производитель инсулина. Продажи шли в больницы и другие медицинские учреждения. А потом уже врачи выписывали лекарство непосредственно больным и там же делали инъекции. Каждый производитель боролся за благосклонность врачей именно к своему препарату и конкуренция достигла максимального уровня.

Компания решила изменить сам продукт – сделать его более удобным для потребителя. Дело в том, что больным сами инъекции, которые они делали сами, доставляли массу неудобств: возня с иглами и шприцами, самим инсулином, необходимость отмерять нужные дозы. К тому же всё это сложно проделывать вне дома.

Novo Nordisk разработали совершенно новое устройство для инъекций, напоминающее авторучку. Внутри находился картридж с инсулином, что позволило больному без хлопот носить с собой недельную дозу инсулина.

Специальный щелчковый механизм позволял даже слепому пациенту правильно отмерить дозу и сделать себе инъекцию без помощи врача. Никакой возни со шприцами и иглами.

Все это позволило изменить канал продаж, сделав акцент на конечного потребителя, а не на врачей. Больные сами стали приобретать миниатюрные устройства Novo Nordisk и влияние медперсонала на их выбор сошло на нет.

Практическая ситуация 8

Российская компания «Лукерен инвест», работающая совершенно в другой отрасли – производство специальных жидкостей для обработки поверхностей (как правило, полов в помещениях) для предотвращения скольжения и загрязнения (особенно актуальная продукция зимой).

Раньше основными покупателями были специализированные клининговые фирмы – обычному человеку было трудно самому наносить их самостоятельно: требовались специальные приспособления и определённые навыки работы с химикатами.

Сейчас компания разработала удобные литровые бутылки с распылителем, которые поставляет в розничные магазины. Многие люди стали с удовольствием их приобретать, чтобы обезопасить себя и своих близких от падения на мокрых полах в кухне или в ванной комнате.

Как и в случае с Novo Nordisk, компания изменила два звена: ПРОДУКТ и КАНАЛ ПРОДАЖ (сейчас доля продаж через розницу выросла до 30 % и два-три года планируется довести её до 50-60 %).

Практическая ситуация 9

Небольшой салон красоты столкнувшись с тем, что из-за кризиса клиентам стало не до процедур, решили расширить свой арсенал способов привлечения клиентов.

Выяснив, какие фирмы имеют офисы в округе, они прозвонили их и узнали имена секретарей. После этого был проведён точечный директ-мэйл. На конверте в качестве получателя было указано имя секретаря и это стало залогом того, что письма были прочитаны (не каждый день на их имя приходит корреспонденция).

В письме было специальное «антикризисное предложение» в виде нескольких корпоративных карточек, по которым любая сотрудница компании могла прийти и заказать любую из услуг со скидкой. Учитывая то, что письма были адресные, написанные под конкретные компании, они сработали отлично и сейчас салон наполнился новыми клиентами.

Практическая ситуация 10

Французский производитель сыра, столкнувшись с отсутствием роста продаж, принял решение обратить внимание на тех, кто традиционно не являлся клиентами компании. Например, на детей.

Казалось бы странная мысль: сыр, мягко говоря, далеко не самый любимый детский продукт. Но ведь нет ничего невозможного, правда?

И на свет появился специальный сладкий сыр Kidiboo. С кремом и на палочке. И который можно есть как мороженое. Таким образом, удалось расширить границы своей рыночной территории за счёт детей (оказалось, что в таком виде они очень даже едят сыр!)

Практическая ситуация 11

Компания занимается тем, что покупает и продаёт недвижимость класса street retail (магазины шаговой доступности) в Москве.

У нас есть возможность приобретать сложную (сложную из-за юридических и технических недостатков) коммерческую недвижимость в Москве.

Так как объекты проблемные, цена на них, как правило, ниже рыночной. Потому что у обычного покупателя привести такой объект в нормальный технический и юридический вид займёт несколько лет (это не преувеличение). Такая у нас бюрократия. А в некоторых случаях это может, вообще не получится.

В нашем случае, по причине наличия очень серьёзных связей и очень сильных юристов, есть возможность приводить в идеальный порядок все документы и техническую составляющую объекта гораздо быстрее – за несколько месяцев. Ну и продавать уже по нормальной рыночной цене.

Раньше основными покупателями были крупные продуктовые сети. Но где-то полтора года назад стало очевидно, что сетевые ритейлеры постепенно перестают приобретать помещения в собственность, предпочитая их арендовать (чтобы пускать финансовые ресурсы на открытие новых магазинов, а не замораживать их в недвижимости).