Практикум по стратегическому менеджменту

Идея и терминология бенчмаркинга появились в конце 50-х годов, когда японские менеджеры начали активно изучать опыт ведущих компаний Западной Европы и США. На Западе бенчмаркинг начали активно использовать лишь в конце 70-х годов. В это время японские предприятия уже сильно теснили американские, и компания Xerox стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Xerox детально исследовала опыт японской фирмы Fuji. Топ-менеджеры Xerox переехали в Японию. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox после впечатляющих успехов в снижении издержек, повышении производительности труда, заимствовании новаций в области технических достижений и менеджмента в разных компаниях, в том числе из других сфер бизнеса. Например, в результате анализа сбыта своей продукции Xerox обнаружила слабое звено – управление складскими запасами. После долгих поисков эталоном была признана компания L. L. Bean, ведущий участник рынка спортивных товаров. Обнаружилось, что L. L. Bean с помощью ИТ особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать в Xerox.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств», которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com). Генеральный директорат ЕС разработал программу бенчмаркинга для изучения успешного опыта государств-участников.

В 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров (20 стран). В Соединенных Штатах создана Международная ассоциация бенчмаркинга, насчитывающая десятки тысяч компаний, занимающихся обменом опытом. При ней работает Биржа бенчмаркинга (The Benchmarking Exchange, TBE), которая торгует моделями успешных бизнес-процессов. Список наиболее активных в бенчмаркинге американских компаний: Bank of America, U.S.Army, Xerox, TRW, Eastman Kodak, Ford Motor Company, Saudi Aramco.

Образцы, эталоны, аналоги, портреты – ключевые понятия бенчмаркинга компаний и бизнес-процессов. Компания-аналог или компания-эталон нужна для конструирования синтезируемой компании по аналогии с ней. При этом заимствование бизнес-знаний может происходить, как на уровне структуры данных, так и целевых функций (критериев поведения).

Причинами слабого распространения бенчмаркинга в России считаются следующие причины: комплекс коммерческой тайны (из-за этого нет данных для сравнения), высокие затраты, отсутствие инструментов исследования.

Между тем, инструментальные средства бенчмаркинга в настоящее время существуют, современная математика может предложить их в хорошо упакованных наборах. Ну а профессиональные аналитики в состоянии успешно использовать их для конкурентного анализа, стратегического планирования, восстановления недостающих данных, аналитической поддержки сделок и др.

Практикум

Задания

Задание 1 Классифицируйте запасы на категории А,В,С пользуясь показателями годовой денежной стоимости из таблицы 62.

Таблица 62

Данные для проведения АВС анализа

Задание 2

Какие выводы можно сделать, по результатам проведено АВС анализа (таблица 63)?

Таблица 63

Результаты АВС – анализа

Задание 3

1. Рассмотрите пример составления матрицы BCG и матрицы McKinsey (рисунок 37).

2. Сделайте выводы по результатам проведенного анализа.

3. Составьте матрицу BCG (на примере конкретного предприятия)

Матрица BCG позволяет проанализировать ассортимент и выявить наиболее ходовые и перспективнее позиции своего меню, а также "лишние" или нерентабельные товары. Матрица учитывает темпы роста отрасли и относительную долю рынка. Продукты или услуги компании изображаются в виде кружков разного диаметра, в зависимости от их доли в прибыли компании.

Продукты или услуги с высокими темпами роста отрасли и небольшой относительной долей рынка называются вопросительными знаками", или "трудными детьми", из-за высокой проблемности и неопределенности. Бизнес на стадии "вопросительных знаков" требует значительных вложений, а доходов он приносит мало. Стратегия в управлении "вопросительными знаками" следующая: сокращать не имеющие шансов догнать лидеров продукты, но инвестировать в "вопросительные знаки" с высоким потенциалом и стараться вывести их в звезды.

Продукты с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы "звездами" и обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Обычно они также нуждаются в значительных инвестициях для расширения, но они также сами приносят значительную прибыль.

Продукция, имеющая высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названа "дойными коровами". Эта продукция практически не требует инвестиций в развитие, но приносит значительный доход, обеспечивающий стабильное положение компании. Компания должна стремиться максимально, продлить срок жизни "дойных коров", а поступающие от них средства пускать в развитие "звезд" и перспективных "трудных детей".