Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

  Настройка под потребителя — самая старательная. Настройка под потебителя является концепцией, изобретенной Доном Пепперсом и Мартой Роджерс. Она означает агрессивное и энергичное приспособление продуктов или услуг под потребителей. Например, японский магазин очков Paris Miki* изготовляет цифровую фотографию покупателя, чтобы затем продемонстрировать ему, как разные варианты оправ и размеры линз будут смотреться на его лице6. Однажды попав в базу данных очков в Paris Miki, покупатели вряд ли будут искать оправу еще где-либо.

  Знания — экспертные. Барьер знаний возникает, когда люди признают, что ваша организация, вероятно, является экспертом в определенной области и что экономия от перехода к другой фирме не стоит риска. Большая пятерка (или четверка, или тройка, или двойка, или еденица) аудиторских фирм, например, позиционируют себя как эксперты в этой области знаний, так что компании обычно сомневаются, сотрудничать ли с фирмой, не входящей в Большую пятерку. А если много компаний обращаются к фирмам Большой пятерки, другие боятся не последовать их примеру, потому что это заставит их выглядеть мелкими, ограничеными и менее признанными.

  Инфраструктура — масштабное видение. Томас Эдисон так знаменит по причине того, что он смог оценить картину во всем масштабе. Пока остальные совершенствовали электрическую лампочку и возились с различными типами нитей накаливания, он понял, что замена газовых светильников задействует инфраструктуру "эффективного электрогенерирования, проводов, продажи счетчиков, розеток, предохранителей и крепежей". Способность видеть и управлять масштабно позволила Эдисону создать великолепный барьер в конкурентной борьбе. К тому же Томас Эдисон оказался не только широкомасштабным и техническим человеком, но также и деловым. К 1883 году, всего лишь через четыре года после начала экспериментов с электрическим светом, у Edison Electric Light Company было 215 патентов, а остальные 307 находились в разработке. Он не только получил эти патенты, но и искусно отстоял их в суде — возведя еще один большой барьер. К 1885 году его компания производила 75 %> электрических лампочек в Соединенных Штатах8.

 Альянсы

— самые приятельские. Американская автомобильная ассоциация (ААА*) обязывает буксировочные грузовики использовать разделители, чтобы при поднятии машины достаточно высоко не давать тягловым цепям соприкасаться с передними бамперами. Такие разделители представляют собой простые устройства, изготовляемые компанией, использующей труд инвалидов. ААА могла бы, вероятно, найти поставщиков с более низкими ценами, но хорошая слава в случае использования труда инвалидов и дурная слава при смене поставщиков устраняет необходимость подобных поисков. Таким образом, в этих отношениях присутствует потрясающий встроенный барьер.

ОСЕДЛАЙТЕ ТОРНАДО

Если вы разрушите барьеры и вызовете восторг многих потребителей, ваш продукт станет безопасной, неоспоримой покупкой, значит вы преодолеете пропасть. И отныне спрос на ваш продукт перейдет в стадию гиперроста. Джеффри Мур называет этот период "торнадо", а бизнес-стратегия на данном этапе состоит в "таком быстром и эффективном обеспечении поставок, в какой мере вы в силе его организовать".

На этой стадии вы должны снижать уровень своих цен и завоевывать максимально возможную долю рынка. Вы стараетесь создать по возможности большую установленную основу, но впоследствии ее можно будет "доить" на протяжении десятилетия. Это хорошая новость.

Плохая новость заключается в том, что вы, по всей вероятности, приобретете статус вечного негодяя, однажды высказав презрение. (Но, по крайней мере, вы будете богатым негодяем.) Если вы обладаете даром предвидения, то поймете, что где-нибудь в гараже двое парней уже приговорили ваш продукт, так-что вам лучше бы применить альтернативное мышление и изобретать вновь.

Что почитать революционерам

Crossing the Chasm — Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers, Geoffrey

A. Moore, HarperBusiness, 1995, ISBN: 0887307175. Inside the Tornado — Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge, Geoffrey A.

Moore, HarperBusiness, 1995, ISBN: 0887307655. Mastering the Dynamics of Innovation, James M. Utterback, Harvard Business School Press,

1996, ISBN: 0875847404.

Глава 5. Создавай проповедников, а не продажи