Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

Turned On — Eight Vital Insights to Energize Your People, Customers, and Profits, Roger Dow and Susan Cook, HarperBusiness, 1997, ISBN: 0887308619.

Глава 9. Не проси людей сделать что-либо, чего не стал бы делать ты

У меня самый простой вкус. Меня вполне удовлетворяет все лучшее.

Оскар Уайльд

УРОК В $110 ТЫСЯЧ

Пять лет назад я инвестировал $110 тыс. в компанию по разработке программного обеспечения. Ее продуктом было высококлассное программное приложение, сочетавшее в себе функциональность крупноформатной таблицы и базу данных. Когда компании пришлось уйти из бизнеса, я потерял все вложенные средства до последнего пенни.

Я работал в совете директоров компании, и когда принимались серьезные решения, у меня было место в первом ряду. Одно из моих наиболее ярких воспоминаний относится к совещанию совета директоров. На нем вице-президент службы продаж объяснял следующие пункты: 1) насчитывается около 1 тыс. бета-сайтов; 2) всем им очень нравится продукт; 3) ожидается получение заказов на приобретение или предоплат за месяц до окончательного запуска (в момент, когда он делал такое утверждение, до предполагаемой даты запуска продукта оставалось шесть месяцев).

Помню, как я спросил его, почему компании согласятся довериться продукту, который не был выпущен. На что он, а также президент компании ответили, что я не разобрался в "корпоративном рынке" (потому что опыт у меня был только в отношении потребительского программного обеспечения) и что продукт компании настолько революционен, что покупатели пойдут на такой акт доверия.

Как показала практика, потенциальные покупатели не прислали заказов на приобретение и не сделали предоплат, а программное обеспечение запоздало. Кроме этого, все складывалось отлично. Разумеется, компания вскоре вышла из бизнеса, поскольку исчерпала денежные ресурсы, а инвесторы венчурного капитала отказались предоставить дополнительные средства. На этом революция и закончилась.

Однако мои $110 тыс. не были совсем уж бесцельно потрачены. За столь высокую цену я выучил один важный урок:

Никогда не проси покупателя сделать что-либо, чего сам ты делать бы не стал*.

Нет такой компании на планете, которая решилась бы оставить заказ на приобретение или совершила бы предоплату за очередное программное обеспечение для персонального компьютера. Если бы мы искали программное обеспечение для бухгалтерии компании, мы не разместили бы заказ на приобретение, совершив при этом предоплату, и все же мы именно это и просили сделать наших покупателей.

Вообще-то я почерпнул три урока, но только первый из них гениально подходит революционерам. Я приведу здесь и два оставшихся, чтобы чувствовать, что мои деньги были потрачены не зря:

Предупреждающий директор. Если вы занимаете влиятельную и ответственную должность вроде представителя администрации или члена совета директоров, вам не следует плыть по течению, когда вы видите что-либо, что явно противоречит здравому смыслу. Вы должны спорить с этим, а затем продолжать спорить с этим — до тех пор, пока вы либо не будете убеждены в своей неправоте, либо не обратите других в свою веру.

Если только компания по разработке программного обеспечения (ПО) не находится в восьми неделях от выпуска продукта, то она не имеет представления о реальной дате. Вот то, что в действительности подразумевает компания по разработке ПО, когда отвечает на вопрос:

На какой стадии разработки находится программное обеспечение?

Ответ "детали отработаны" —  значит, что до запуска двенадцать месяцев; "оптимизируем представление" — до запуска шесть месяцев; "наши бета-сайты влюблены в продукт" — венчурные инвесторы никогда не получат своих денег назад; "мы не оглашаем эту информацию" — продукт переписывается заново; и "от тридцати до шестидесяти дней" — к следующему собранию акционеров.

УРОКИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Не всем нужно затрачивать $110 тыс. для получения собственных примеров этого урока — вы получаете три штуки по цене этой книги. Вот два других, из иных сфер, обошедшихся только в огромное разочарование.

В первом — один калифорнийский банк использовал компьютеры, чтобы звонить людям домой по вечерам. Если трубку поднимали, компьютер просил человека подождать, пока представитель службы продаж не появится на линии!

Как такое пришло на ум ответственному за маркетинг в этом банке? Переход от домашнего банкинга (что само по себе является революционной идеей) к банку в режиме ожидания не является прогрессом. Уж конечно, административные работники банка не стерпели бы, позвони им кто-нибудь на дом из других компаний, но они ожидали, что их покупатели смирятся с этим.