Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Отправная точка для определения основного приоритета на квартал – это рассмотрение каждого из шести кругов как потенциальной области для расстановки приоритетов и последующий выбор одного круга на каждой половине модели, которому в данный момент следует уделить наибольшее внимание. Определитесь, что именно нужно вам на левой половине (найти, сохранить или развить) и на правой половине (лучше, быстрее или дешевле). К примеру, в качестве приоритета на этот квартал можно выбрать «увеличение на 25 % оборота с ведущими четырьмя клиентами (развитие)» (выбор круга «Клиенты» на левой половине) и «надлежащее сокращение времени расчетов с клиентами на 50 % (ускорение)» (выбор круга «Правильный учет» на правой половине).

Даже если у вас есть вопросы в каждом из шести кругов, на один квартал можно выбирать только по одному кругу на каждой половине. А поскольку все круги взаимосвязаны, придание импульса одной сфере поможет и другим. Выбор отдельной области для работы – дело очень непростое, требующее огромной самодисциплины, поскольку обычно люди стремятся решить все и сразу. Однако руководители знают, что, если сконцентрировать внимание и энергию всех сотрудников на одной области, можно добиться улучшений намного быстрее. Здесь можно привести две зримые аналогии. Представьте себе, что шесть кругов – это тарелочки, вращающиеся на палочках (возможно, вы видели такие в старом цирковом шоу Эда Салливана^[2]). В каждый момент времени одна тарелочка из трех на каждой половине вращается медленнее других – и именно ей следует уделить внимание. А еще можно представить себе шесть кругов в виде шаров, которые жонглер подбрасывает в воздух. Когда он подбрасывает их все выше и выше – он проделывает это с одним шаром в каждый момент времени. То же происходит и в растущей фирме. Здесь есть процессы приема новых сотрудников, привлечения клиентов, поиска денежных средств для роста при увеличении числа сотрудников… И эти процессы сменяют друг друга бесконечно.

Кроме того, очень важно знать, кто несет ответственность за каждый круг в модели. Кто отвечает за привлечение клиентов? Кто ответствен за то, чтобы акционеры были довольны? А кто несет ответственность за то, что машина продаж (круг «Продажи») работает правильно? Рассмотрите каждый из шести кругов и их движущие силы (найти, сохранить, развить и улучшить, ускорить, удешевить) и убедитесь в том, что ответственность распределена четко и ясно – это один из наиболее сильных и дисциплинирующих инструментов, с которыми мне доводилось работать в различных командах руководителей.

Принцип Рокфеллера № 2 – данные

Чтобы ежедневно и еженедельно оценивать достижения вашей фирмы и точно прогнозировать результаты ближайших нескольких месяцев, нужно разработать системы показателей для каждой из шести сфер бизнеса. У средних фирм слабым местом на левой половине становится необходимость получать такой же точный и своевременный ответ от клиентов, как и от отдела учета. На правой половине модели средние фирмы слабы в получении данных о поступлении денег после продаж, основной причиной чего является сопротивление подразделений, ответственных за продажи, всяческим измерениям показателей, не считая измерения валового дохода.

Принцип Рокфеллера № 3 – ритм

Шесть кругов помогают вам определить, с кем вам следует проводить различные еженедельные совещания. Для правой половины модели очень важно, чтобы в отделах текущих операций, продаж и учета был собственный ежедневный и недельный ритм. В свою очередь, для руководящей команды очень важно определить ритм встреч с клиентами и сотрудниками. А если у вас публичная акционерная компания, вам необходим совершенно иной ритм, связанный с кругом «Акционеры».

Организационная структура

Шесть кругов не только позволяют выразить три принципа Рокфеллера, но и помогают вам понять, какие изменения следует внести в организационную структуру, чтобы ответить на вызовы роста. На уровне дохода в 10 миллионов долларов три базовые функции, представленные кругами на правой половине, начинают разделяться. Круг «Продажи» разделяется на отдельные функции продаж и маркетинга, и для того, чтобы возглавить каждое направление, нужен свой человек (кстати, основой для развития маркетинга или бизнеса является определение списка потенциальных покупателей). Круг «Производство/закупки» разделяется на текущие операции и исследования и разработки (или нечто подобное – во всех фирмах должна быть определенная разновидность отдела исследований и разработок). А круг «Правильный учет» разделяется на бухгалтерский и финансовый отделы. На левой половине модели растущие фирмы усложняют функциональную структуру в областях, связанных с сотрудниками (это называют работой с персоналом), клиентами (когда для поддержки подразделений, нацеленных на продукты, компания начинает создавать подразделения, нацеленные на клиентов) и акционерами (когда публичные компании создают специальные отделы по работе с акционерами).