Правила Рамсфелда

В течение 1980-х и 1990-х годов я работал в бизнесе. Я принимал активное участие в так называемой программе спасения правительства. Программа предназначалась для обеспечения сохранения работоспособного правительства США на случай крупных катастроф – в частности, атомной войны. Почти ежегодно мне звонили и просили передать доклад в некое секретное место. Те, кого это касалось, на несколько дней оказывались отрезанными от внешнего мира, мы тем временем отрабатывали разного рода сценарии возможных кризисных ситуаций.

Учения и конкретные события, естественно, две большие разницы. Одно дело участвовать в имитации нападения на Америку. И совсем другое дело переживать все это наяву, когда вам поступает противоречивая информация, когда слышишь тревогу в голосах людей, а реальность такова, что могут быть убитые или умирающие среди ваших коллег.

Утром 11 сентября впервые в истории США план спасения правительства был приведен в действие. Президента на борту президентского лайнера отправили в безопасное место, на одну из баз ВВС. Вице-президента Чейни поместили в подземный бункер, расположенный глубоко под Белым домом. Хотя я решил никуда не двигаться с места, план министерства обороны США советовал мне вылететь на борту вертолета в отдаленное безопасное место. Вместо этого я приказал заместителю министра обороны Полу Вулфовицу отправиться в это место и обеспечить бесперебойное командование. Он не очень был этому рад, но хорошо понимал свои обязанности.

Не каждый бизнес, конечно, сталкивается с необходимостью поддержания бесперебойности работы на таком уровне. Как бы то ни было, все же стоит продумать вопрос о том, кто будет нести ответственность в случае, если руководитель окажется недееспособным. Этот главный руководитель может оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности, или главные члены высшего исполнительного руководства могут неожиданно покинуть компанию. Возможен скандал, затрагивающий финансового директора компании. С этой целью, если нет иных указаний, разумно поставить на ключевые посты их заместителей – тех, кто может выйти вперед и занять место начальника.

Первые сообщения зачастую неверны.

В периоды кризисов возникновение противоречивых сообщений вполне естественно. Поэтому руководителям следует научиться воспринимать поступающую информацию с осторожностью. А подчас даже с очень большой осторожностью. На то, чтобы выявить истинное положение дел, требуется время, несмотря на то что соблазн поспешить с принятием решения весьма велик.

Во время нашей эвакуации из Сайгона в 1975 году государственный секретарь Генри Киссинджер официально объявил, что все американцы были выведены из Вьетнама. Услышав это сообщение, министр обороны Джим Шлезингер быстро проинформировал Белый дом о том, что, хотя все войска были вывезены, морские пехотинцы, охранявшие территорию посольства, оставались на месте. Киссинджеру не понравилось, что сказанное им прессе оказалось не совсем точным. Все, кто находился в Овальном кабинете с президентом Фордом, решали, как поступить. Можно было оставить без изменений неточную информацию в расчете и надежде на то, что в самое ближайшее время морские пехотинцы благополучно покинут Вьетнам. Или же нам придется в такой уже сам по себе сложный и полный противоречий день вносить дополнительную поправку.

В большинстве случаев при возникновении проблем 80 процентов того, что надо бы знать, узнается сравнительно быстро, а вот оставшиеся 20 процентов усваиваются всю последующую жизнь.

Как руководитель аппарата Белого дома я считал, что нам следует исправлять ошибки. «Для этой войны было характерно много лжи и отклонений от нормы, – сказал я президенту Форду, – поэтому совершенно неправильно заканчивать войну еще одной ложью»[23]. Форд был согласен и направил своего пресс-секретаря Рона Нессена к журналистам, чтобы можно было опубликовать соответствующую поправку.