Пре-убеждение. Как получить согласие оппонента еще до начала переговоров

Было время, когда я – как секретный агент – внедрялся в тренинговые программы для тех профессий, основная цель которых – побуждать нас говорить «да». Почти три года я прилежно записывал уроки, которые давали будущим продавцам автомобилей, директорам по маркетингу, рекламщикам, менеджерам по работе с клиентами, сборщикам пожертвований, пиарщикам и рекрутерам. Я пытался выяснить, какие методы надежно срабатывают снова и снова. Поэтому я отзывался на объявления о наборе учащихся или иным образом договаривался о своем присутствии на занятиях – и сидел в классе с блокнотом в руке, готовый впитывать мудрость, рожденную долгим опытом в бизнесе убеждения.

В рамках этих тренингов ученикам позволяли сопровождать матерого профессионала и наблюдать, как он ведет дела. Я всегда хватался за такие возможности обеими руками, потому что хотел понять, удастся ли мне выявить не только общие методы, но и то, что делают лучшие из практиков, чтобы добиться успеха.

И вскоре обнаружил один такой практический метод, который сотряс до основания мои прежние гипотезы. Я полагал, что асы будут тратить больше времени, чем малоэффективные работники, разрабатывая конкретное предложение – его ясность, логику и преимущества. А обнаружил совсем иное.

Пре-убеждение

Самые результативные из профессионалов тратили больше времени на то, что они будут делать и говорить перед

тем, как выдвинуть предложение.

Они подходили к своим задачам, как умелые садовники, которые знают, что даже лучшие семена не пустят корни в каменистой почве и не принесут урожай в плохо подготовленной земле. Они проводили значительную часть времени, возделывая поля будущего влияния, – чтобы ситуации, с которыми они столкнутся, оказались заранее обихожены и подготовлены для выращивания урожая.

Разумеется, лучшие из лучших учитывали и контент, заботясь о том, что конкретно они будут предлагать. Но они не надеялись, что только достоинства предложения заставят собеседника принять его, как часто делали их менее эффективные коллеги. Они понимали, что психологический формат, в который облечено предложение, может обладать таким же, а то и большим весом.

К тому же часто они не несли ответственности за достоинства того, что предлагали: кто-то другой в их компании создал продукт, программу или план, который они рекомендовали. Их обязанность – лишь представить этот товар наиболее продуктивно. И для выполнения этой задачи они принимали меры, чтобы аудитория отнеслась к их предложению с симпатией.

Для всех нас, желающих научиться влиять на людей, в этом присутствует важнейшее откровение.

Лучшие мастера убеждения становятся лучшими благодаря пре-убеждению

– процессу подготовки слушателей, чтобы они были восприимчивы к сообщению еще до того, как встретятся с ним. Чтобы убеждать оптимально, необходимо пре-убеждать оптимально.

Но как это сделать?

Отчасти ответ на этот вопрос заключается в очень важной заповеди любой коммуникации: то, что мы представляем людям вначале, изменяет их восприятие того, что мы представляем им потом. Давайте подумаем, как один простой прием увеличил итоговую прибыль консалтингового бизнеса моего коллеги из Торонто.

Год за годом в процессе получения подрядов на большие проекты он нередко сталкивался с сопротивлением клиента по поводу стоимости его услуг. Клиент мог потребовать, например, десяти– или пятнадцатипроцентную скидку. Моего коллегу это расстраивало, ему приходилось заранее искусственно раздувать бюджет так, чтобы он покрыл подобную вынужденную скидку. Если он этого не делал, его прибыль становилась настолько незначительной, что едва покрывала расходы по проекту. Отказывая же в скидке, он либо терял контракт, либо получал изначально недовольных партнеров.

Затем, во время одной предварительной встречи, он совершенно случайно обнаружил некий маневр, который избавил его от данной проблемы навсегда. Это не была попытка конкретизировать или оправдать каждую статью расходов, входящую в его услуги; он давным-давно отказался от этого подхода, который лишь усиливал желание клиента изучить все счета под микроскопом. Вместо этого после своей стандартной презентации и прямо перед тем, как объявить сумму гонорара (75 тысяч долларов), он пошутил: «Как вы сами теперь понимаете, я не собираюсь запрашивать с вас за это миллион долларов».