Предпринимательство и стартапы

Один предприимчивый лидер, с которым мне довелось общаться, Андреа Киммел, генеральный директор Sweet Kiddles, стартапа по уходу за детьми, выразила это так: «Я хочу, чтобы люди воспринимали меня как человека, способного воплощать идеи в жизнь. Для меня быть начальником означает, что люди в организации придут ко мне, чтобы попытаться что-то сделать, изменить».

Такая формулировка власти отличается от понятий позиционной власти (основанной на вашем статусе), харизматической власти (влияющей на людей через вашу личность) или экспертной власти (когда другие полагаются на ваше знание). Лидеры-предприниматели не видят себя где-то наверху. Они видят свою роль в центре круга, а не на вершине пирамиды. Предприниматель может быть харизматичным, а может и не быть. Его метод состоит не в том, чтобы раз в год вдохновить коллектив на ежегодном собрании, а затем вернуться в свой шикарный офис. Он хочет участвовать в игре, и немедленно.

Это не означает, что предприниматели обделены авторитетом, знаниями или харизмой – у многих это есть. Но то, что их всех объединяет, лежит в иной плоскости, не в желании решать за всех. Для таких лидеров их дело – это способ самовыражения в мире, где они живут.

Оценка страсти к собственничеству

Чтобы обнаружить у кандидата желание непосредственно участвовать в проектах – от начала и до конца, попытайтесь выяснить следующее: бывал ли он уже в роли основателя? Например, вместо того чтобы баллотироваться на студенческий пост, он открыл новый клуб, возглавил инициативу в кампусе или запустил бизнес. (Следует присваивать баллы за предприимчивость любого рода.) Как рано он начал строить карьеру и обрел творческую свободу? Была ли его карьера нестандартной или это было планомерное продвижение? С какого возраста он стал сам отвечать за свою жизнь? Доводилось ли ему уже бывать в роли предпринимателя? Успешно или нет? На каком этапе?

Затем обратите внимание на следующие признаки: «завладел» ли кандидат разговором, начав обрисовывать свое видение этой должности? Ведет ли он себя (в идеале – без высокомерия) как «совладелец» обсуждаемой проблемы? Пытается ли выяснить, что он будет иметь необходимую автономию, когда возглавит новый проект?

Вот некоторые вопросы для интервью:

 Какими бизнес-лидерами вы восхищаетесь? Почему?

 Чем вы гордитесь?

 Что чаще служит причиной неудач новых проектов – отсутствие лидерства или отсутствие сотрудничества?

 Что лучше для бизнес-лидера – страсть или профессионализм?

 В психологическом плане вы берете работу с собой на дом?

 Насколько вы отдаетесь работе?

 Быстро выберите одно слово из каждой пары (опять же, не пытайтесь оценить отдельные ответы, но ищите общий принцип):

владеть или управлять

советовать или направлять

вести или участвовать

создавать или контролировать

капитан или штурман

собственность или титул

милосердие

или власть

закончить или продолжить

стремиться или завершать

членство или владение

знание или сила

президент или министр

прибыль или капитал

Стереотип: Предприниматели – настоящие торговцы. Правда: Так оно и есть.

Мое исследование подтвердило многие более ранние исследования, которые подчеркивали важность уверенности и умения убеждать для предприимчивых лидеров. Когда важно куда-то попасть или добиться чего-то, но неясно, как это сделать, вы должны, во-первых, поверить, что можете достичь своей цели, а во-вторых, убедить в этом всех, чья помощь вам нужна, и зачастую практически без доказательств.

Предприниматели должны быть в состоянии продать свое видение будущим членам команды, прежде чем они смогут предложить что-то еще. Многие вынуждены продавать свои идеи первоначальным инвесторам, а затем – венчурным капиталистам и партнерам по совместным проектам. И все предприниматели должны уметь продавать клиенту.

То же самое относится и к людям, возглавляющим новые проекты в крупных корпоративных структурах. Известный американский топ-менеджер Ли Якокка был предпринимателем, который на протяжении всей карьеры работал в крупных автоконцернах. Получив образование инженера, он рано переключился на коммерческий путь, и именно способность к продажам сделала его выдающимся руководителем. Искусство убеждения помогало ему на каждом шагу. Две его победы уже перешли в область мифологии: он убедил руководство Ford в том, что фирма должна инвестировать в разработку недорогого спортивного автомобиля (что привело к феноменальному успеху Mustang), и заставил конгресс США принять беспрецедентный акт по спасению Chrysler.

Оценка способности убеждать