Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

В мае 2004 г. мы обратились в правительственные органы, в первую очередь к постоянным секретарям, с просьбой прокомментировать деятельность нашей Группы и поделиться мнением о том, как следует изменить ее задачи или методы работы. Это было вызвано как тем, что мы начали задумываться о следующем парламентском сроке, так и тем, что я твердо намеревался выполнить свое обещание, данное постоянным секретарям еще в 2001 г., и распустить Группу еще до конца парламентского срока, если будет такая возможность. Беседу с каждым из них я начинал именно с такого предложения, но, совершенно естественно, все они его отвергли и сказали, что ценят нашу Группу, потому что она имеет четкие приоритеты и не отступает от них; в ней работают замечательные люди; методы работы простые, ясные и практичные; все действия основываются на строгом анализе и фактах; сотрудники Группы всегда готовы к взаимодействию, способствуют распространению опыта департаментов и постоянно обеспечивают постановку четких целей, что помогает каждому департаменту лучше делать свое дело.

Некоторые даже отмечали (и меня покорила их искренность), что было удобно иметь возможность сослаться подчиненным на требование Группы в тех случаях, когда сами они сомневались в необходимости какой-то меры. Другими словами, если им недоставало мужества, они замещали его нашим. Я говорил, что для того мы и существуем. Что касалось будущего, радикальных изменений в нашей работе они не желали, но хотели, чтобы список приоритетов был расширен. Эти встречи послужили основным источником данных для пересмотра целей и задач Группы, к чему мы приступили несколько позже.

В середине мая 2004 г. всеобщее внимание было приковано к последствиям войны в Ираке и к отставке Пьера Моргана, редактора газеты «Daily Mirror», опубликовавшей фальшивые снимки сцен пыток британскими военнослужащими иракских пленных. Во внутренней политике внимание Блэра было поглощено пятилетними стратегическими планами, работа над которыми достигла кульминационной точки. Его уверенность в успешном достижении краткосрочных задач возрастала, но теперь он рассчитывал на необратимость перемен в сфере государственных услуг, на превращение их, как он выражался, в самодостаточные системы, способные к самосовершенствованию. Один за другим министры представляли свои планы кабинету для обсуждения, уточнения и одобрения. Блэр в любом споре становился на сторону самого радикального оппонента: он поддерживал введение независимости государственных школ в системе образования и ратовал за школы, максимально свободные от бюрократического контроля и ответственные за результаты своей работы; одобрял систему здравоохранения с максимальной свободой выбора для потребителя, получающего услугу по установленному тарифу в государственных или частных лечебных учреждениях; склонялся к классификации уголовных преступлений по трем видам: (1) тяжкие и организованные, (2) средней и малой тяжести и (3) антисоциальное поведение (полиции и судам следовало по-разному бороться с каждым видом). При рассмотрении проектов пятилетних планов премьер всегда настаивал на большей ясности, усилении целенаправленности и сокращении бюрократических процедур. Таким образом, хотя рожденные к середине 2004 г. стратегические планы были продуктом труда многих людей, они стали личным достижением Блэра. Его неустанные увещевания, убеждение, нажим и давление вынудили министров занять значительно более радикальные позиции, чем можно было ожидать, куда более решительные, чем те предложения, которые сформулировали бы постоянные сотрудники департаментов самостоятельно. Самый главный урок, усвоенный премьер-министром за эти годы, он выразил во фразе, которую постоянно повторял: «Надо быть смелее». Чтобы обострить дискуссии, он всегда задавал свой любимый вопрос: «Если бы вас ничего не сдерживало, если бы наступило чрезвычайное положение, что бы вы сделали?» Процесс, начавшийся в сентябре 2003 г., который не все департаменты восприняли тогда всерьез, привел к постановке задач, остававшихся актуальными в сфере государственных услуг и в следующий срок работы парламента. К тому же Блэр настоял на том, чтобы департаменты сократили свои штаты и провели реорганизацию, чтобы иметь возможность реализовать новые, далеко идущие планы. Для него это было глубоко личным достижением, и трудно было не задаться вопросом: чего он смог бы добиться, если бы мы раньше организовали четкую систему центрального аппарата государственного управления и разработали такой подход к выработке стратегии, который бы предусматривал координацию с Казначейством[146]?