Принцип Прохорова: рациональный алхимик

Одним из объяснений такой активности тандема на рынке СМИ было известие о том, что Потанин готовится участвовать в будущих президентских выборах в качестве кандидата.

Но это чушь. Примерно в тот период, или чуть ранее, один из авторов книги несколько раз беседовал с Потаниным, в том числе, и в связи с его политическими устремлениями. Не хотел миллиардер быть президентом, по крайне мере, такой вывод следовал из этих разговоров, но лишь хотел всеми имеющимися средствами способствовать тогдашнему президенту Борису Ельцину в укреплении курса экономических реформ и демократических свобод.

В 1998 г. на основе ФПГ (финансово-промышленная группа) «Интеррос», «Норильского никеля» и «СИДАНКО» была создана холдинговая компания «Интеррос», которая состояла из трех блоков. В промышленный блок вошли: РАО «Норильский никель», нефтяная компания «СИДАНКО», АО «Связьинвест», АО «Пермские моторы», Новолипецкий комбинат и др. Финансовый блок составили: банки ОНЭКСИМ Банк (3-е место по размеру собственного капитала – 5,4 млрд руб.) и «МФК-Ренессанс», страховые компании «Ренессанс Страхование» и «Интеррос-Согласие», пенсионный фонд «Интеррос-Достоинство», паевые инвестиционные фонды. Медиа-блок управлял следующими активами – газетами «Комсомольская правда», «Известия» и «Русский телеграф», журналом «Эксперт», радиостанцией «Европа Плюс» и рядом региональных телерадиокомпаний.

В «Интерросе» тандем Прохоров-Потанин совместно владел 25% плюс 1 акция. Помимо этого, ОНЭКСИМ Банк получил 20% минус 1 акция, группа «Интеррос» – 25% плюс 1 акция. Инвесторам (включая менеджерский персонал группы) достались 30% минус 1 акция.

На тот момент на долю финансово-промышленной группы «Интеррос», президентом и председателем совета директоров которой стал Владимир Потанин, приходилось в совокупности свыше 4% российского ВВП и около 7% объема российского экспорта.

Вот как описывает Прохоров свои злоключения в связи с компанией «Связьинвест».

«Тут “на беду” объявили конкурс по “Связьинвесту”. Сработал рефлекс “акул капитализма” – надо брать, т.к. это – интересный и перспективный актив. Как представлялось. Чем закончилась история, известно: с большим скандалом конкурс мы выиграли. Но. Как оказалась позже – это было ошибкой. Не успев изменить систему управления группой, мы перенапрягли наши менеджерские возможности, отрядив людей на так называемую борьбу за “Связьинвест”, оголив тылы на других участках. Итог был неутешительный: мы вошли в кризис 98-го года неподготовленными, потеряли нефтяную составляющую бизнеса – компанию “Сиданко” и, в конечном счете, пришлось продать “Связьинвест” с большими убытками… И хотя говорят: “Умные учатся на чужих ошибках, а дураки на своих” для меня этот опыт имеет колоссальное значение и все необходимые выводы я для себя сделал. Если у вас получится – учитесь на моих ошибках, буду очень рад» [17].

После дефолта 1998 г. ОНЭКСИМ Банк накренился. Вот как Прохоров описывает свои злоключения на тот момент.

«Накануне кризиса ОНЭКСИМ Банк входил в пятерку крупнейших российских банков с капиталом более $800 млн, имел значительный объем операций с государственными бумагами (ГКО, валютные облигации), работал на рынке форвардных контрактов в рамках установленного ЦБ коридора курса рубля по отношения к доллару… 17 августа 1998 года государство перестало платить по своим обязательствам, произошел обвал курса рубля к доллару в 5 раз, практически остановились переводы внутри банковской системы, рухнул фондовый рынок… Коллапс государственных финансов как раз ударил с наибольшей силой по самым крупным и успешным банкам первой десятки. На себе пришлось испытать, что такое нестабильность и политический риск слабой экономики (уверен, что если бы то же самое случилось в США или Европе – первые 50 банков этих стран просто перестали бы существовать!). То, что это кризис – стало ясно сразу. Но какие будут последствия?

Первые два дня я считал убытки. И пришел к выводу – банк спасти нельзя! Нужен срочный план выживания.

Задача была следующая:

1. Сохранить команду – уникальный банковский персонал.

2. Сохранить клиентскую базу.

3. Не дать новым “свежим” деньгам попасть в “воронку без дна”.

4. Сформировать четкий объем активов и обязательств для расчетов с клиентами

Решение:

1. Немедленно создать банк-дублер (впоследствии это – Росбанк) и перевести в него большую часть коллектива и клиентов.

2. Самому с небольшой командой возглавить санацию ОНЭКСИМ Банка.

3. Создать комитет кредиторов и начать реструктуризацию.