Принцип Прохорова: рациональный алхимик

Коллектив ГМК ждал во главе своей компании крепкого производственника, рассчитывал на то, что руководство своей крепкой рукой решит, причем довольно скоро, и многие другие накопившиеся норильские проблемы, как-то нищета пенсионеров, разрушающиеся жилые дома, нехватка денег и др. Не видя ожидаемого результата, и не понимая, как этого можно добиться, они приняли нового хозяина в штыки.

Была объявлена война.

В целом, вполне логично, что люди, не имеющие возможности выбраться из холодного края, а потому обреченные на вечную мерзлоту, где к тому же скверная экология, ждали быстрых перемен к лучшему. Однако в предложенной Прохоровым стратегии развития предприятия не было ни слова о повышении зарплат и о достойном существовании в городе. Он, конечно, объяснял, что увеличение заработной платы возможно именно в связи с реализацией стратегии, обеспечивающей стабильное положение и перспективы компании, но сопротивление трудового коллектива было сломлено не сразу, и даже не за год и не за два.

Прохоров вспоминает: «Последовавшие 5 лет стали важным этапом в истории компании. Сейчас многие называют их “временем жестких реформ”» [23].

Приходилось и много общаться, и объяснять, и показывать характер, и учиться. Рассказывают, например, как Прохоров на встрече с конверторщиками 6-го разряда объяснял им очередной раз про мировые процессы в бизнесе, производительность труда в Канаде и глобализацию, а они в ответ, что неинтересно им это, лучше пусть скажет, когда зарплату повысят. На следующей встрече с конверторщиками Прохоров уже был подготовлен, и общался, используя профессиональные термины, вроде: «Со шламом у вас не то, в смысле с осадком».

Можно сказать, что в целом Прохорову не сразу удалось найти общий язык с профлидерами и рабочими, которые удостоили его множеством прозвищ, среди которых: «кабинетный банкир», «высокое начальство», «два метра красоты» и любимое Михаилом – «ужас, летящий на крыльях ночи».

Спустя несколько лет, уже после ухода с поста руководителя «Норникеля», вот как Прохоров попунктно расскажет о последовательности самых первых своих шагов. Здесь интересна именно очередность действий, уровень анализа, мотивация главного действующего лица в этой глобальной процедуре.

Конечно, речь уже не о спасении «Норникеля», экономическое положение которого было сбалансировано командой Хлопонина, но именно о радикальном преобразовании, выведении компании на качественно иной уровень.

«Необходимо было сделать почти невозможное – сменить точку зрения на положение дел в компании. Мы объявили, что “Норильский никель” – это не локальная экспортная компания, раздираемая тысячей внутренних противоречий, а стратегический участник мировой экономики. Что “Норильский никель” следует воспринимать как компанию с сильными конкурентными преимуществами и высоким потенциалом развития. Что мы способны диверсифицировать бизнес и “сделать всех” на внешнем рынке.

Поверить в 2001 году в подобные перспективы (и даже задуматься о них) было, прямо скажем, непросто.

Стратегию называли амбициозной, непродуманной, еще чаще – невыполнимой.

Забегая вперед, скажу, что сегодня этого не говорит никто, потому, что большинство пунктов выполнено. И даже перевыполнено. Смысл предложенного “Норильскому никелю” “сюжета будущего” большинству стал понятен только сейчас. За 5 лет начала меняться “среда”. Изменились взгляды самих работников компании на перспективы и возможности “Норильского никеля”. Можно сказать, что главные изменения лежат не только в экономической, но именно в мировоззренческой плоскости. Конечно, потребовалось огромное терпение. И это, пожалуй, важнейший фактор. Ведь, как известно, управление большими системами и процессами предполагает последовательность в принятии решений и их реализации.

А тогда, в 2001 году успех еще был не очевиден. Прежде всего, перед тем как “идти в поход за мировым лидерством”, требовалось обеспечить надежные тылы и решить внутренние проблемы.

В 2002 году, после тщательного изучения ситуации в компании, перспектив развития мировой экономики и соответствующих прогнозов цены на нашу продукцию, я вынес на Правление предложение определить в качестве приоритетных 5 стратегических задач. Отсутствие решения хотя бы одной из них угрожало не будущему, а настоящему существованию компании.

Эти задачи:

1. Энергетическая безопасность.